金融案例分析-聯(lián)想收購IBM

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1、單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,單擊此處編輯母版標題樣式,Page,*,lenovo,本作品采用,知識共享署名,-,非商業(yè)性使用,2.5,中國大陸許可協(xié)議,進行許可。,專業(yè)交流,模板超市,設計服務,本作品的提供是以適用知識共享組織的公共許可（簡稱“,CCPL”,或“許可”）條款為前提的。本作品受著作權法以及其他相關法律的保護。對本作品的使用不得超越本許可授權的范圍。,如您行使本許可授予的使用本作品的權利，就表明您接受并同意遵守本許可的條款。在您接受這些條款和規(guī)定的前提下，許可人授予您本許可所包括的權利。,查看全部,NordriDesign,中國專業(yè),PowerPoint,媒體

2、設計與開發(fā),單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,單擊此處編輯母版標題樣式,Page,*,lenovo,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,單擊此處編輯母版標題樣式,Page,*,lenovo,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,單擊此處編輯母版標題樣式,Page,*,lenovo,案例分析之,收購IBM,圖示_01,合并雙方背景及動因,合并過程簡介,實證分析,合并帶來的影響,并購帶來的影響和啟示,使用規(guī)范說明,聯(lián)想集團,成立于1984年，是一家以研究、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售自有品牌的計算機系統(tǒng)及其相關產(chǎn)品為主，在信息產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)。聯(lián)想集團于

3、1994年在香港聯(lián)合交易所掛牌上市，聯(lián)想集團有限公司（編號992）的市值達到約900億港幣左右，位居香港股市十大上市公司之列。聯(lián)想集團有限公司包括兩大子公司：聯(lián)想電腦公司、聯(lián)想神州數(shù)碼有限公司。,從一間小平房里起家、僅有11個人的聯(lián)想集團，目前擁有員工10,000余人；在北京、上海、成都、西安、沈陽、深圳等地設有地區(qū)總部，在全國各地建有數(shù)千家代理分銷網(wǎng)點；在歐洲、美洲、亞太設有海外平臺；1999年實現(xiàn)銷售收入203億元人民幣，連續(xù)二年位居全國電子百強第一名；銷售聯(lián)想電腦125.8萬臺，連續(xù)四年位居中國市場第一，在亞太地區(qū)的市場占有率上升到第一；聯(lián)想集團是國家120家試點大型企業(yè)集團之一，國家技

4、術創(chuàng)新試點企業(yè)集團之一，成為國內(nèi)最具影響力的高科技公司。,聯(lián)想集團簡介,IBM公司簡介,IBM,是“國際商業(yè)機器公司”的英文簡稱，1911年創(chuàng)立于美國，是全球的信息技術和業(yè)務解決方案公司，她曾列為美國四大工業(yè)公司之一，被稱為“藍色巨人”。該公司創(chuàng)立是主要業(yè)務為商用打字機，然后轉(zhuǎn)為文字處理機，最后才轉(zhuǎn)到計算機和有關服務。,IBM目前仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。自 1993年起，IBM連續(xù)十七年出現(xiàn)在全美專利注冊排行榜的榜首位置。,公司的業(yè)務可分為全球服務、硬件、軟件、全球融資和企業(yè)投資及其他總共五大部分。IBM是計算機產(chǎn)業(yè)長期的領導者，在大型/小型和便攜機（Thinkpad）方面成就矚目

5、。其創(chuàng)立的個人計算機（PC）標準，至今仍不斷的沿用和發(fā)展。另外IBM還在大型機，超級計算機，UNIX，服務器方面領先業(yè)界。軟件方面也為軟件界的領先者和強有力的競爭者。,一、聯(lián)想與IBM 公司并購背景,動因,借助,IBM 的品牌擴展海外業(yè)務,提升國際地位和形象,獲取,IBM,一流的國際化管理團隊獨特的領先技術,并購,IBM,的個人電腦事業(yè)部后,能得到更豐富、更具競爭力的產(chǎn)品組合,獲得,IBM,的研發(fā)和技術優(yōu)勢渠道和銷售體系管理經(jīng)驗和市場運作能力,2.IBM 出售PC 部背景及動因,動因,IBM,出售,剝離弱勢,PC,核心業(yè)務,全球計算機需求量出現(xiàn)下滑,集中資源發(fā)展服務器及,IT,服務等高利潤業(yè)務

6、,重新在,高端領域搶占制高點,經(jīng)濟蕭條導致企業(yè)開支縮減，,IBM,增長率下降,圖示_01,合并雙方背景及動因,合并過程簡介,實證分析,合并帶來的影響,并購帶來的影響和啟示,二、合并過程簡介,籌備安排,2003,聯(lián)想著手對收購調(diào)查，麥肯錫評估并購的可行。,2004,聯(lián)想聘請高盛作為財務顧問，開始與,IBM,談判,2004,年春節(jié)聯(lián)想又聘請高盛作為財務顧問，開始了與,IBM,長達一年的艱苦談判,雙方為交易能夠通過美國政府的審查做充分準備。,IBM,邀請前國家安全顧問人出面游說政府部門。聯(lián)想積極配合美國政府部門調(diào)查,審查最終于,2005,年,3,月,9,日通過，聯(lián)想可以正式收購IBM,二、合并過程簡

7、介,2003,年聘請麥肯錫作為戰(zhàn)略顧問,全面了解,IBM,的,PC,業(yè)務和整合的可能。在進行了,13,個多月的艱難談判之后,2004,年,12,月,8,日雙方終于達成了最終的并購協(xié)議。,財務方面。,IBM,全球,PC,業(yè)務的實際交易價格是,17.5,億美元,其中包括,6.5,億美元現(xiàn)金、價值,6,億美元的聯(lián)想股票及,PC,部門,5,億美元的債務。,IBM,將持有聯(lián)想集團約,19%,的股份。,2005,年第二季度起,聯(lián)想將分三年支付給,IBM 7.05,億美元的服務費用,分別為,2.85,億美元,2.23,億美元和,1.97,億美元,;,楊元慶先生接替聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志先生,成為聯(lián)想董事會主席。柳

8、傳志先生為董事會非執(zhí)行董事。,交易結構,圖示_01,合并雙方背景及動因,合并過程簡介,實證分析,合并帶來的影響,并購帶來的影響和啟示,三，實證分析,假設三,假設一,假設二,聯(lián)想收購所面臨的問題,如何在短時間內(nèi)實現(xiàn)其收購的協(xié)同效應，以實現(xiàn)銷售額的穩(wěn)定增長和成本的持續(xù)降低,其次,新聯(lián)想還面著如何扭轉(zhuǎn)原IBM PC 部門的虧損狀態(tài)的問題,再次，內(nèi)憂外患之下，使投資者很難對于上面的假設抱過高的期望。所以這很可能會大大提高股東的要求回率,收購后所面臨的問題,由于以上原因，導致,基于以上原因，在收購消息公布后，聯(lián)想的股價從2.575元一直下跌，跌幅接近12%。雖然中間股價曾經(jīng)一度回升，但跌勢持續(xù)。2005

9、年1月14日股價更跌至2.075元的低位。如果以2004年初的高位2.725元計算，聯(lián)想的股價至今已經(jīng)跌去了24%。這可以部分解釋為什么市場對于聯(lián)想此次收購普遍持消極的態(tài)度。,從以上分析可以看出聯(lián)想收購IBM公司其下屬個人電腦部門有利也有弊，但新聯(lián)想的未來發(fā)展還有待于進一步考證,圖示_01,合并雙方背景及動因,合并過程簡介,實證分析,合并帶來的影響,并購帶來的影響和啟示,聯(lián)想并購所受到的影響,品牌整合,客戶,流失,財務,人才,影響,圖示_01,合并雙方背景及動因,合并過程簡介,實證分析,合并帶來的影響,并購帶來的影響和啟示,五、給中國企業(yè)跨國并購帶來的啟示,(一)做好并購前的準備,1.收購前進

10、行詳細的準備,2.充分考慮自身的財務狀況,(二)注重并購后的整合,1.明確總部職能,對供應鏈進行整合,2.快速確定新的組織結構,3.協(xié)調(diào)文化差異,謝謝觀看,小組人員：趙建春，江湖，馬奮妮,假設1,：,聯(lián)想現(xiàn)有的平均銷售增長比例（20%左右）以及原聯(lián)想銷售額在新公司中所占的比例（25%），粗略估計新聯(lián)想2005年2012年的營業(yè)額以5%的比例增長。,假設2,：,新聯(lián)想頭三年的凈利率為2%，2008年2012年的凈利率提高到3%。凈利率主要由兩個方面決定：一是毛利率，二是一般費用率（費用率定義為：一般費用率=毛利率-凈利率）。,毛利率表,注：即新聯(lián)想的毛利率為,15%,，假設合并三年后毛利率提高到

11、,17%,由于聯(lián)想在合并后的頭三年不打算進行重大重組，所以預測IBM 原PC 部門的盈利狀況將不可能發(fā)生重大的改變。那原聯(lián)想的利潤率（5%）將不可避免的被攤薄。,綜合以上的分析，假設新聯(lián)想公司經(jīng)過努力，可以在合并后三年內(nèi)將凈利率保持在2%（5%25%+0.7%75%=1.775%將其四舍五入為2%）。,隨著新公司在合并三年后逐漸獲取合并的協(xié)同效應，因此假設2008年2012年的凈利潤率提高到3%,假設3,：折現(xiàn)率分別為8%,10%,12%,14%。,以聯(lián)想2003年每股盈利14港元，每股市價2.7港元計算，聯(lián)想公司的市場要求回報率為5%。由于新聯(lián)想比以前承擔了更多的風險，股東的要求回報率也將相

12、應提高。進而看新公司在各種回報率下的價值。,假設,08-12,年凈利潤為,3%,時，原聯(lián)想股東增加的價值,單位：億美元,折現(xiàn)率分別為：,8%,，,10%,，,12%,，,16%,，,14%,時，新聯(lián)想價值,同以上分析,2008-2012年凈利潤為5%時原聯(lián)想股東增加的價值,單位：億美元,聯(lián)想和,IBM,的股份分置狀況,品牌整合風險及其治理,1,2,風險,IBM品牌使用年限短,ThinkPad,沒有品牌根基,治理方法,客戶流失,風險及其治理,1,2,風險,IBM個人電腦主要客戶流失,產(chǎn)品的原有特色,治理方法,聯(lián)想采取的措施有:,（1）營銷戰(zhàn)略，2004年聯(lián)想為冬奧會提供了近5000 臺臺式電腦、

13、600 本筆記本、近400 臺服務器、1600 臺桌面打印機以及技術支持和服務。,（2）戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)想集團與可口可樂公司結成市場戰(zhàn)略合作伙伴關系,已就共同助力北京2008 年奧運會簽署了合作意向。同時,雙方將在未來充分利用品牌、渠道及營銷等綜合優(yōu)勢,聯(lián)合發(fā)動一系列大規(guī)模的合作推廣活動,共同在品牌建設和市場拓展上謀求雙贏。,治理措施,并采取了相應措施:,（1）聯(lián)想和IBM 派遣大量銷售人員到各個大客戶去做安撫工作、說明情況,一起和大客戶進行交流和溝通,讓新老客戶真切的認識新聯(lián)想,了解新聯(lián)想,對新聯(lián)想重新定義。（2）聯(lián)想和IBM建立了廣泛的、長期的戰(zhàn)略性商業(yè)聯(lián)盟;全球銷售、市場、研發(fā)等部門悉數(shù)由原

14、工BM 相關人士負責,聯(lián)想的產(chǎn)品也通過IBM 加盟到聯(lián)想的PC 專家進行銷售。,（3）將總部搬到紐約,目的是把聯(lián)想并購帶來的負面影響降到最低,（4）IBM 通過其現(xiàn)有的近3 萬人的企業(yè)銷售專家隊伍,并通過 網(wǎng)站,為聯(lián)想的產(chǎn)品銷售提供營銷支持,創(chuàng)造更多的需求,（5）同時聯(lián)想開始大力開掘俄羅斯、印度等新興市場,并加緊奪取成熟市場上的中小企業(yè)用戶,1.人才整合風險及其治理,為了留住優(yōu)秀的海外員工同時又安撫老員工,使所有的員工同心同德聯(lián)想采取了以下措施:,（1）在企業(yè)文化融合過程中,有效的溝通是非常重要的。楊元慶提出了聯(lián)想高層員工要注意三個詞:一是坦誠,二是尊重,三是妥協(xié)。,（2）為促進聯(lián)想不同國籍員

15、工之間文化融合，在并購完成后的頭18 個月,聯(lián)想把原有人才,文化整合停留在加強溝通、改用英語為官方語言、跨文化培訓等。,（3）對高層管理人員和核心技術人員則認真宣講公司愿景,給予高級員工充分的施展空間,并承諾在一定期限內(nèi)保證老員工的各種收入、福利、工作環(huán)境等保持與IBM 的相同。,（4）聯(lián)想還宣布不裁員以穩(wěn)定員工心態(tài),而且IBM 高級副總裁兼IBM 個人系統(tǒng)部總經(jīng)理史蒂芬沃德留任收購完后的聯(lián)想的CEO,這在一定程度上使原IBM 的員工有些許親切感。,2.,財務風險及其治理,聯(lián)想收購IBM 的個人電腦業(yè)務需要大量的資金,而聯(lián)想并購前全年營業(yè)收入為29 億美元,利潤為1.44 億美元。,財務風險表現(xiàn)在,：,（1）,并購IBM 付出了17.5 億美元的成本代價,（2）加上股票和負債聯(lián)想此次收購所付出的實際成本已經(jīng)達到了24.55 億美元,（3）本次的收購大部分通過銀行貸款以及發(fā)行新股籌集資金,使其承擔了大量債務,資產(chǎn)負債表也因此而惡化,（4）聯(lián)想向戰(zhàn)略投資者發(fā)行了大量的可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股,這些優(yōu)先股可以贖回,且每季都須支付現(xiàn)金股利,