第六講人力資源咨詢

單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,企業(yè)管理咨詢,第六講,人力資源管理咨詢,思考：,人力資源管理咨詢目的是什么？,人力資源管理咨詢的主要內容？,現(xiàn)代企業(yè)的人事管理政策應包括那些內容？,如何進行職務分析及職位描述？,內外部招聘各有些什么優(yōu)缺點？,人才測評常用那四種方法？,建立現(xiàn)代企業(yè)薪酬福利政策的基本原則是什么？,企業(yè)培訓管理系統(tǒng)方案的主要內容？,人力資源規(guī)劃應遵循一個什么樣的程序？,職業(yè)生涯管理的概念、意義與方法？,本 講 討 論,一、人力資源管理咨詢及其內容,二、人力資源規(guī)劃咨詢,三、職務分析咨詢,四、員工招聘咨詢,五、員工培訓管理咨詢,六、薪酬管理咨詢,七、績效管理咨詢,八、職業(yè)生涯管理咨詢,一、人力資源管理咨詢及其內容,（一）人力資源管理咨詢的概念,人力資源管理咨詢是由人力資源管理專家根據(jù)客戶的需求，,運用科學的方法，通過深入的調查、分析，找出客戶在人力資源,管理中存在的問題及其產生的原因，有針對性地提出科學的、切,實可行的解決方案，并指導方案的實施，以提高客戶人力資源管,理績效的智力服務過程。,（二）人力資源管理咨詢的三個必要前提,1,、清晰的企業(yè)戰(zhàn)略,使命、業(yè)務、規(guī)模、活動范圍、近期戰(zhàn)略目標和中長期規(guī)劃,2,、完善的組織設計,部門設計、層級設計、流程設計；原來管理體制的功能和效率狀況、穩(wěn)定性和適應性狀況、激勵性與協(xié)調性狀況，從人力資源角度如何提高組織效能的要求,3,、積極的企業(yè)文化,企業(yè)崇尚的價值觀，這對于人員選拔、培訓、考核有決定性作用,（三）人力資源管理咨詢的主要內容,1,、人力資源規(guī)劃咨詢,2,、職務分析咨詢,3,、員工招聘咨詢,4,、員工培訓管理咨詢,5,、薪酬管理咨詢,6,、績效考核咨詢,7,、職業(yè)生涯管理咨詢,本 講 討 論,一、人力資源管理咨詢及其內容,二、人力資源規(guī)劃咨詢,三、職務分析咨詢,四、員工招聘咨詢,五、員工培訓管理咨詢,六、薪酬管理咨詢,七、績效管理咨詢,八、職業(yè)生涯管理咨詢,二、人力資源規(guī)劃咨詢,（一）人力資源規(guī)劃的概念,企業(yè)為確保自身在未來對人力資源數(shù)量和質量上的需要并,使企業(yè)和員工得到長期利益，根據(jù)自身在變化環(huán)境中的人力資,源的供給和需求情況，制定引進、保持、提高、流出人力資源,等方面的政策和措施的過程。,（二）人力資源規(guī)劃的意義,在人力資源方面確保實施企業(yè)目標,明確了人力資源方面需要做的工作,對企業(yè)需要的人力資源做適當儲備,對企業(yè)緊缺人力資源發(fā)出引進與培訓預警,使管理層和員工更加清楚要達到的,HRD&M,目標及政策,（三）人力資源規(guī)劃的內容,規(guī)劃或計劃內容種類,目 標,政策或辦法、制度,預 算,總體規(guī)劃,預測的需求和供給及其依據(jù),供給和需求的比較結果,企業(yè)平衡供需的指導原則、基本政策和總政策,(,擴員或收縮政策，人才培養(yǎng)政策，改革穩(wěn)定政策，管理方式及,職責等,),總預算,人員補充計劃,(,招聘計劃,),類型、數(shù)量、層次結構,人員來源，人員的任職要求、基本待遇,招聘、選拔的費用,人員配置計劃,部門編制、人力資源結構優(yōu)化、職位匹配、職位輪換,任職資格考核辦法、聘用制度、輪崗考核制度、解聘方法,工資、福利、獎酬預算,人員接替和提升計劃,后備人員數(shù)量保持、人員結構的改善,選拔標準、提升比例、未提升人員的安置,職位變動引起的工資變動,培訓開發(fā)計劃,培訓的數(shù)量和類型、提供內部的供給、提高工資效率,培訓計劃的安排、培訓時間和效果的保證,培訓開發(fā)的總成本,工資激勵計劃,勞動供給增加、士氣提高、績效改善,工資政策、激勵政策、激勵方式,增加工資獎金,員工關系計劃,提高工作效率、員工關系改善、離職率下降,民主管理、加強溝通,績效評估及,激勵計劃,退休解聘計劃,勞動力成本降低、生產率提高,退休政策及解聘程序,安置費用,（四）人力資源規(guī)劃程序,搜集準備有關信息資料,人力資源需求預測,人力資源供給預測,確定人員凈需求,確定人力資源目標,制定具體計劃,對人力資源計劃的審核與評估,供大于求,供需總量平衡，結構不匹配,重新配置（調動、晉升、降職）,培訓,人員置換,擴大經營,裁員,退休,凍結招聘，自然減員,縮短工時，減薪,再培訓,供小于求,雇傭新人、臨時雇傭,技術創(chuàng)新,加班,減少流動數(shù)量,外包,一般性人力資源問題,人力資源計劃示例,目標：,今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低到,35,歲以內,政策：,重視對年輕人才的培養(yǎng)和使用，選聘和提拔年輕人進入管理層,方案：,加強對現(xiàn)任管理干部的高級管理培訓；,選擇優(yōu)秀一線員工接受管理培訓及其它培訓；,在招聘工作中向有管理經驗的年輕人傾斜；,對現(xiàn)任管理干部進行規(guī)劃，通過退休、聘為顧問等途徑有計劃地,將大部分年齡高于,50,歲的干部退出現(xiàn)任管理崗位。,方案評價（兩年以后進行）,評價的主要問題：,我們最初的目標（兩年,35,歲）定得太高嗎？,公司是否真正重視管理干部的年輕化，是否真正愿意為年輕人提供展示才能的舞臺？,多大比例的現(xiàn)任管理干部參加了高級管理培訓？參加這種培訓的干部的平均年齡是多少？,有多少優(yōu)秀一線員工接受了管理培訓？,新招聘了多少有管理經驗的年輕后備人才？,有多少,50,歲以上的管理干部已經退出了原任管理崗位？他們是否已經得到了妥善安置？,公司的管理思想、管理效果是否發(fā)生了變化？這種變化與干部年輕化有多大關系？,是否應推遲或改變原來的目標？,本 講 討 論,一、人力資源管理咨詢及其內容,二、人力資源規(guī)劃咨詢,三、職務分析咨詢,四、員工招聘咨詢,五、員工培訓管理咨詢,六、薪酬管理咨詢,七、績效管理咨詢,八、職業(yè)生涯管理咨詢,三、職務分析咨詢,（一）職務分析的概念,職務分析,是對企業(yè)中各崗位的職務標準和任職條件的分析、,描述過程。,職務標準,是對崗位任職者的工作要求和應承擔的責任的規(guī)定。,職務標準是將企業(yè)的目標逐步分解、落實到各個崗位，崗位任職,者無權挑選或改變崗位的職務標準。,任職條件,是對崗位任職者應具備的能力和水平的規(guī)定，這是,崗位任職者保證完成職務標準所必需的。職務分析的最終結果是,形成完整的職務,/,工作說明書。,（二）職務分析的意義,使整個企業(yè)有明確的職責和工作范圍,招聘、選拔、使用所需人員,制定職工培訓、發(fā)展規(guī)劃,設計合理的工資、獎酬、福利政策,制定考核標準，正確開展績效評估工作,設計、制定企業(yè)的組織結構,制定企業(yè)人力資源規(guī)劃,（三）職務分析的基本程序,準備階段,調查階段,分析階段,完成階段,1,、準備階段,由職務分析專家、崗位在職人員、上級主管組成工作小組, 確定調查和分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性, 利用現(xiàn)有文件與資料（如崗位責任制、工作日記等），對工作的主要任務、主要責任、工作流程進行分析總結, 把各項工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度, 找出原來的職務說明書中存在的不清楚、模棱兩可的主要條款，或對新崗位任職說明書提出擬解決的主要問題,2,、調查階段,編制各種調查問卷和調查提綱, 到工作場地進行現(xiàn)場觀察，觀察工作流程，記錄關鍵事件，調查工作必需的工具與設備，考察工作的物理環(huán)境與社會環(huán)境, 對主管人員、在職人員廣泛進行問卷調查，并與主管人員、,“,典型,”,員工進行面談，收集有關工作的特征以及需要的各種信息，征求改進意見，同時注意做好面談記錄，并注意面談的方式方法, 若有必要，職務分析人員可直接參與調查工作，或通過實驗的方法分析各因素對工作的影響,3,、分析階段,仔細審核、整理獲得的各種信息, 創(chuàng)造性地分析發(fā)現(xiàn)有關工作和工作人員的關鍵成分, 歸納、總結出職務分析的必需材料和要素,4,、完成階段,根據(jù)職務分析規(guī)范和經過分析處理的信息草擬,“,職務說明書,”,將草擬的,“,職務說明書,”,與實際工作對比,根據(jù)對比的結果決定是否需要進行再次調查研究,修正,“,職務說明書,”,若需要，可重復的工作，對特別重要的崗位，其,“,職務說明書,”,就應多次修訂,形成最終的,“,職務說明書,”,將,“,職務說明書,”,應用于實際工作中，并注意收集應用的反饋信息，不斷完善,“,職務說明書,”,對工作分析工作本身進行總結評估，注意將,“,職務說明書,”,歸檔保存，為今后的職務分析工作提供經驗與信息基礎,（四）職務分析咨詢方法,1,、資料分析法,2,、問卷法,3,、觀察法,4,、訪談法,5,、工作實踐法,6,、關鍵事件法,1,、資料分析法,崗位責任制,可收集到崗位責任與任務等資料,作業(yè)統(tǒng)計資料,對每個生產工作出勤、產量、質量、消耗的統(tǒng)計資料,機器設備的操作說明書,人事檔案,可收集任職者的基本素質資料,2,、問卷法,問卷法（,questionnaires,）是指將精心編制的問卷，要求被試者填寫，從而獲取有關的工作信息的方法,問卷法類型,一般工作分析問卷法,適合于各種工作，問卷內容具有普遍性,范例,指定工作分析問卷法,適合于一種指定的工作，問卷內容具有針對性和特殊性，一張問卷只適合于一種工作,范例：推銷員工作分析問卷（部分）,鏈接,鏈接,一般工作分析問卷（部分）,（,1,）職務名稱,_,（,2,）比較適合任此職的性別是,A,男性,B,女性,C,男女均可,（,3,）最適合任此職的年齡是,A 20,歲以下,B 21-30,歲,C 31-40,歲,D 41-50,歲,E 50,歲以上,（,4,）能勝任此職的文化程度是,A,初中以下,B,高中、中專,C,大專,D,本科,E,研究生以上,（,5,）此職的工作地點在,A,本地市區(qū),B,本地郊區(qū),C,外地市區(qū),D,外地郊區(qū),E,其他,（,6,）此職的工作主要在,_,（指,75%,以上時間）,A,在室內,B,在室外,C,室內外各占一半,（,7,）任此職者的一般智力最好在,A90,分以上,B 70-89,分,C 30-69,分,D 10-29,分,E 9,分以下,（,8,）此職的工作信息主要來源是,A,書面材料（文件、報告、書刊雜志、各種材料等）,B,數(shù)字材料（包含各種數(shù)據(jù)、圖表、財務數(shù)據(jù)的材料）,C,圖片材料（設計草圖、照片、,X,照片、地圖等）,D,模型材料（模型、模式、模板等）,E,視覺顯示（數(shù)學顯示、信號燈、儀器等）,F,測量裝置（氣壓表、氣溫表等各種表具）,G,人員（消費者、客戶、顧客等）,返 回,推銷員工作分析問卷（部分）,說明一下職責在你工作中的重要性（最重要的打,10,分，最不重要的打,0,分）,（,1,） 和客戶保持聯(lián)系,（,2,） 接待好每一個顧客,（,3,） 詳細介紹產品的性能,（,4,） 正確記住各種產品的價格,（,5,） 拒絕客戶不正當?shù)乃投Y,（,6,） 掌握必要的銷售知識,（,7,） 善于微笑,（,8,） 送產品上門,（,9,） 參加在職培訓,（,10,）把客戶有關質量問題反饋給有關部門,（,11,） 準備好各種推銷工具,（,12,） 每天拜訪預定的客戶,（,13,） 在各種場合推銷本企業(yè)產品,（,14,） 講話口齒清楚,（,15,） 思路清晰,（,16,） 向經理匯報工作,（,17,） 每天總結自己的工作,（,18,） 每天鍛煉身體,（,19,） 和同事保持良好的關系,（,20,） 自己設計一些小型的促銷活動,（,21,） 不怕吃苦,下 頁,問卷法的優(yōu)缺點,優(yōu)點：收集職務分析信息速度快，被試者可以在工作之余填寫調查表，避免耽誤生產時間；調查面較其他方法廣，在工作者很多的情況下，分析者可對所有工作者進行調查；用問卷法調查所得的結果可以數(shù)量化，并由計算機進行處理,缺點：設計調查表耗時多，費用高；問卷內容易使被試者產生不一致的理解，影響結果的真實性,觀察法（,observation,）是職務分析者僅僅觀察工作者的工作，記錄工作各部分的內容、原理和方法，而不干擾被觀察者的工作,觀察法操作原則,被觀察者的工作相對穩(wěn)定,適用于標準化的、周期短的體力活動,注意工作行為樣本的代表性,盡可能不引起被觀察者的注意,觀察前要有詳細的觀察提綱和行為標準,觀察法提綱,觀察法優(yōu)缺點,優(yōu)點：簡便易行，費用低，易操作，少主觀影響,缺點：有的工作觀察不到；只適合少量工作崗位,鏈接,下 頁,3,、觀察法,觀察法提綱（部分）,被觀察者姓名：,觀察者姓名：,工作類型：,觀察內容：,日期：,觀察時間：,工作部門：,（,1,）什么時候開始正式工作？,（,2,）上午工作多少小時？,（,3,）上午休息幾次？,（,4,）第一次休息時間從,_,到,_,（,5,）第二次休息時間從,_,到,_,（,6,）上午完成產品,_,件,（,7,）平均多少時間完成一件產品？,（,8,）與同事交談幾次？,（,9,）每次交談約,_,分鐘,（,10,）室內溫度,_,度,（,11,）抽了幾支香煙？,（,12,）喝了幾次水？,（,13,）什么時候開始午休？,（,14,）出了多少次品？,（,15,）搬了多少原材料？,（,16,）噪音分貝是多少？,返 回,訪談法（,interviews,）又稱采訪法，是指職務分析者請工作者講述他們自己所做的工作內容，為什么做和怎樣做，以此來獲得所需的工作分析信息,訪談內容,工作目標,工作內容,工作性質和范圍,所負責任,所需的知識與技能,4,、訪談法,訪談法的其他用途,核查問卷內容的正確性,了解工作人員的相互評價,詳細討論問卷中建議部分的具體內容,調查企業(yè)內崗位責任制的執(zhí)行情況及修改原因,了解組織中各級人事考核方法,訪談法的優(yōu)缺點,優(yōu)點：標準化與非標準化工作信息獲得；體力與腦力勞動工作信息獲得；工作者可提供外人不易觀察到的信息,缺點：工作分析者要接受專門培訓，成本較高；由于工作者不肯合作導致信息失真,5,、工作實踐法,工作實踐法（,practices,）是指職務分析者通過直接參與某項工作，從而深入細致地體驗、了解分析工作的特點和要求,優(yōu)點：當一些有經驗的員工由于不善于表達，或并不了解自己完成任務的方式等原因，無法提供有效工作分析信息時，可獲得第一手工作分析信息,缺點：應用范圍較窄，不適合于危險的或高度專業(yè)化的工作,6,、關鍵事件法,關鍵事件（,critical incident,）是指對實際工作中特別有效或無效的工作者行為的簡短描述,優(yōu)點：能直接描述人們在工作中的具體活動，因此可提示工作的動態(tài)性,缺點：收集、歸納事件并且進行分類要耗費大量時間；特別有效或無效的行為很難有明確的區(qū)分標準,案例：銷售工作的關鍵事件,（,1,）對用戶、定貨和市場信息善于探索、追求,（,2,）善于提前作出工作計劃,（,3,）善于與銷售部門的管理人員交流信息,（,4,）對用戶和上級都忠誠、講信用,（,5,）能夠說到做到,（,6,）堅持為用戶服務，了解和滿足用戶的要求,（,7,）向用戶宣傳企業(yè)的其他產品,（,8,）不斷掌握新的銷售技術和方法,（,9,）在新的銷售途徑方面有創(chuàng)新精神,（,10,）保護公司形象,（,11,）結清賬目,（,12,）工作態(tài)度積極主動,（五）職務分析咨詢成果,本 講 討 論,一、人力資源管理咨詢及其內容,二、人力資源規(guī)劃咨詢,三、職務分析咨詢,四、員工招聘咨詢,五、員工培訓管理咨詢,六、薪酬管理咨詢,七、績效管理咨詢,八、職業(yè)生涯管理咨詢,四、員工招聘咨詢,（一）員工招聘管理概念、意義與前提,1,、員工招聘是指在進行工作分析的基礎上，通過分析與預測組織不,同崗位的員工需要與合格員工獲得的可能性，制定并采取各種方,式和步驟實現(xiàn)組織人員補充的過程。,2,、目的：尋找具備最合適技能、具有勞動愿望，能夠在本企業(yè)相對,穩(wěn)定工作的人員,3,、意義,確保高質量人力資源需求,為企業(yè)注入新的活力與思想,有利于人力資源合理流動,確保高素質的員工隊伍,宣傳企業(yè)，提升企業(yè)知名度與美譽度,4,、前提：,人力資源規(guī)劃,職務分析,（二）員工招聘一般程序,（三）員工招聘咨詢程序,招聘實施,明確招聘職位,的評估標準,確定評估方案,提交招聘評,估報告,前期調研，明確招聘策略,1,內部招聘和外部招聘,按應聘人員的來源，人員招聘分為內部招聘與外部招聘兩類。,不同來源的應聘人員，招聘方案也有所不同，招聘的效果也有所,不同。通常大多數(shù)企業(yè)實行內外招聘并舉。如果企業(yè)的外部環(huán)境,和競爭情況變化非常迅速，就既需要開發(fā)利用內部人力資源，又,必須側重利用外部人力資源。對那些外部環(huán)境變化緩慢的企業(yè)來,說，從內部進行招聘往往更為有利。,內外部招聘優(yōu)缺點比較,優(yōu) 點,缺 點,內,部,招,聘,可提高被提升者的士氣,對員工能力可準確地判斷,招聘成本低,易調動員工的工作積極性,。,容易導致企業(yè)的視野逐漸狹窄,未被提升的人員容易士氣低落,內部容易產生勾心斗角,聘任后必須培養(yǎng),外,部,招,聘,“,新鮮血液,”,利于拓寬企業(yè)的視野,簡單培訓后即可工作,在企業(yè)內沒有派系影響,可能引來企業(yè)窺察者,不易選到合適人選,新員工需要較長的融合期,2,企業(yè)自己招聘還是委托招聘,通常企業(yè)基于下述因素確定委托與否的策略：,第一，提高招聘有效性。企業(yè)作為用人機構，對招聘什么樣的人,才已經有了比較清晰的了解，但是如何更為準確地把握應聘者與招,聘崗位的匹配程度，有時較為困惑，而專業(yè)的咨詢機構有不同行業(yè)、,企業(yè)的咨詢經驗，擁有標準、科學的人才評估體系，能夠在一定程,度上幫助企業(yè)回避招聘的失誤，提高招聘的有效性。這在外部招聘,或中高層管理人員的招聘方面體現(xiàn)得尤為突出。,第二，保證招聘過程中立客觀。在企業(yè)內部招聘，或者經員工推,薦招聘時，委托相對中立的咨詢機構，有利于樹立客觀、公正的形,象，可以消除員工對是否公平、公正的疑慮，也能保證招聘結果得,到員工的認可，對應聘成功的員工順利進入工作做好鋪墊。,3,、明確招聘職務的評估標準,知識：員工為完成崗位工作所擁有的認識和經驗。,技能：員工為完成崗位工作所具有的本領。,自我概念：員工自我認知的結果?？梢灶A測短期內有監(jiān)督條件下,人的行為方式。,特質：員工個性、身體特征等所特有的品質，對環(huán)境與信息所表,現(xiàn)的一貫反應。,動機：推動員工朝向一定目標而采取行動的內在驅動力。,4,、招聘實施,招聘的過程是對應聘者進行評價的過程。近年來比較流行的人,才測評技術,評價中心技術，是一種綜合性的人員評價方法。,這種方法綜合使用了各種測評技術，其中包括常見的心理測驗，,也包括面試的方法，而其主要組成部分及其最突出的特點是使用,了情境模擬的測驗方法。,例如，某企業(yè)招聘財務經理，在明確該崗位勝任特征的基礎,上，設計評價中心技術實施方案，并組成評價小組實施評價。具,體實施方案見下頁表格。,測試項目,勝任特征,專業(yè)能,力測驗,心理,測驗,公文筐,測驗,小組,討論,面試,(,咨詢人員,),面試,(,客戶,),案例,分析,責任心,誠實正直,系統(tǒng)思考,分析能力,計劃能力,溝通影響力,團隊合作,關系協(xié)調能力,團隊領導,培養(yǎng)人才,財務管理能力,政策法規(guī)知識與運用,5,、提交招聘評估報告,1,）對應聘者的評估報告,員工招聘應聘者評估報告模板見下頁表格。,招聘的項目不同，評估報告內容會有所側重。外部招聘報告一,般側重于應聘者與目標崗位的匹配程度；內部招聘報告一般側重應,聘者的優(yōu)劣勢和具體的培訓需求。,2,）總體評估報告,企業(yè)內部競聘或者后備人才儲備測評，參與人數(shù)比較多，可提供總體報告。,(1),總體報告內容 總體報告首先可以從統(tǒng)計的角度陳述全體應試人員的分數(shù)分布特點、離散程度以及樣本特征；其次，分析比較不同級別或部門的人員之間的差異，為企業(yè)了解員工素質和能力的構成、員工的動機模式提供科學可靠的數(shù)據(jù)；最后，測評者結合企業(yè)的實際經營情況和管理模式，解釋產生差異的內涵，揭示問題的實質，提出專家建議。,(2),總體報告的撰寫格式,列舉出所有的測評項目,團體測評的結果。 首先，描述整體概況；其次，比較所得結果；最后，用簡潔的語言分析比較的結果。內容包括不同群體之間存在的差異、差異有多大以及由此得出的結論。,對所有結果進行討論與分析。,配上附錄。 為了支持解釋和結論，方便閱讀者的參考和查對，可以適當將報告內容中所涉及到的數(shù)據(jù)表格和分布圖，按照順序進行排列，附在報告正文末尾。,（四）員工招聘方法,人員招聘采用的方法是人才測評。人才測評也叫人才評價或人事,測量，是以心理學、心理測量學、管理學、行為科學和計算機技術等,學科為基礎的一種綜合選才的方法體系，可以對人的知識水平、智力、,特殊能力、個性特征、職業(yè)傾向和發(fā)展?jié)摿Φ确矫娴乃刭|進行綜合測,評，為人才選拔和安置、個人選擇職業(yè)提供重要參考。,人才測評常用的方法有：,(,一,),心理測驗,(,二,),面試,(,三,),情景模擬,(,四,),履歷分析,情景模擬,1,無領導小組討論 無領導小組討論，是將被測評者組成一個小組,(,通常,4,8,人,),，不指定小組領導和重點發(fā)言人，不規(guī)定會議議程，不提出具體要求，根據(jù)給定的背景材料，如有關文件、資料、會議記錄、統(tǒng)計報表等，在規(guī)定的時間內，就某一指定題目進行自由討論，如業(yè)務問題、財務問題、人員安排問題或社會熱點問題等，要求小組形成一致意見，并以書面形式匯報。,2,公文筐測驗 公文筐測驗是一種公文處理練習，也稱為,“,文件筐測試,”,。它是對管理人員的潛在能力進行測定的有效方法。,3,角色扮演 角色扮演一般是由評價者的一名助手，經過一定培訓，扮演與被評價者談話的人，同被評價者談話。,4,案例分析 案例分析通常是被評價者閱讀一些關于企業(yè)中存在問題的材料，準備出一系列的建議，提交給更高級的管理部門。這種測評方法可以考察被評價者的綜合分析能力和判斷決策的能力，既可以考察被評價者一般性技能，也可以考察其特殊性技能。,5,演講 演講是被評價者按照給定的題目和材料，經過一定時間的準備，向評價者口頭闡述自己的觀點和理由。演講之后，評價者有時還會提出些問題，讓被評價者作解答。,6,管理游戲 管理游戲是一種比較復雜的測評方法。,7,，事實搜尋 這種測評方法并不像其他的方法那樣要求被評價者解決某個問題，而是發(fā)掘一些與某個問題有關的信息。,本 講 討 論,一、人力資源管理咨詢及其內容,二、人力資源規(guī)劃咨詢,三、職務分析咨詢,四、員工招聘咨詢,五、員工培訓管理咨詢,六、薪酬管理咨詢,七、績效管理咨詢,八、職業(yè)生涯管理咨詢,五、員工培訓管理咨詢,（一）員工培訓管理及其意義,1,、,員工培訓的含義,這里使用的員工培訓概念，實際上涵蓋了能力開發(fā)。員工培訓,是為新老員工傳授現(xiàn)在和未來本職工作所需的知識、技能和工作態(tài),度的過程。能力開發(fā)著重是為管理人員開發(fā)現(xiàn)在和未來工作所必須,的領導能力。員工培訓和能力開發(fā)難以截然分開。,2,、員工培訓的意義,培訓可以使員工的知識、技能與工作態(tài)度明顯提高或改善。,1,提高員工的職業(yè)能力,2,有利于改善企業(yè)的工作質量,3,有利于建設高效的工作團隊,4,有利于員工實現(xiàn)自我價值,3,、員工培訓管理的內容,員工培訓管理包括培訓需求調查、確定培訓目標、制定培訓計,劃、培訓教學實施，培訓效果評估等。,（二）員工培訓管理咨詢流程,培訓管理,現(xiàn)狀調查,培訓需,求分析,培訓課,程體系,建立,培訓課,程設計,培訓評,估體系,建立,培訓資,源分析,培訓方,案與平,臺的建,立,1,、培訓管理現(xiàn)狀調查,對培訓需求、培訓目標確定、培訓計劃制定、培訓教學實施、,培訓效果評估等進行調查、分析，了解企業(yè)在這些方面的情況和,存在問題，并寫出調查報告。調查報告要將企業(yè)培訓管理的現(xiàn)狀,描述清楚，透徹分析企業(yè)在培訓方面存在的問題。,2,、培訓需求分析,員工培訓需求分析可從組織、職務、人員三個層面分別進行。,1,）組織層面分析需考慮的主要因素有：,(1),組織目標組織目標對培訓計劃的制定與執(zhí)行起決定性作用。比如組織目標在未來三年內要走向國際市場，就應把培訓走向國際市場的人才作為重點。,(2),組織特征組織特征分析主要是了解組織的系統(tǒng)結構、文化、信息傳播等情況。組織特征對培訓的成功與否起著重要的作用。,(3),組織所處的環(huán)境市場競爭導致企業(yè)的外部環(huán)境不斷變化，企業(yè)員工必須及時更新知識和技能，適應這種變化。,2,）職務層面分析,職務層面分析是指通過查閱職務說明書或具體分析完成某一工,作需要的技能，了解員工為有效完成該項工作必須具備的條件，找,出差距，確定培訓需求，彌補不足。主要是分析以下幾方面：,(1),完成職務工作所必須的知識和技能。,(2),改進職務工作所需要的知識和技能。,(3),工作內容和形式的變化。,3,）人員層面分析,人員層面分析是從培訓對象的角度分析培訓的需求，確定哪些人需要,培訓，需要何種培訓。,(1),員工的知識結構分析。,(2),員工的專長分析。,(3),員工的個性分析。,(4),員工的能力分析。,組織、職務、人員三個層面的培訓需求分析是一個有機的系統(tǒng)，缺,少任何一個層面，分析的有效性會受到影響。,3,、培訓課程體系建立,在獲得企業(yè)培訓需求的準確信息后，要進行相應的培訓,課程設計。,1,）員工培訓課程體系,按員工在組織中所處的層次，員工培訓課程體系可分為：,(1),高層職位培訓課程體系；,(2),中層職位培訓課程體系；,(3),一般員工培訓課程體系；,(4),新員工培訓課程體系。,2,）企業(yè)培訓課程內容,培訓課程的內容一般有三類：,(1),個人管理：包括時間管理、溝通技巧、問題解決等；,(2),人員管理：包括目標管理、績效管理、有效輔導和指導、有效,督導與授權等；,(3),業(yè)務管理：包括營銷、人力資源、財務、生產、質量、采購、,信息等。這些內容分別有不同等級的課程與新員工、一般員工、中,層職位、高層職位課程體系相對應。,4,、培訓課程設計,培訓課程設計應形成培訓課程概述、培訓者指南和學員手冊三,個文件。,（,1,）培訓課程概述 內容有：課程主要目標，適合對象，主要內容，時間與要求等。,（,2,）培訓者指南,（,3,）學員手冊,5,、培訓評估體系建立,培訓效果評估是培訓流程中的最后一個環(huán)節(jié)。評估結果將直接,作用于培訓課程的改進和講師調整等方面。評估從四個層面著手,:,第一層評估；反應層面。這一層評估主要是考核學員對培訓講師,的看法，培訓內容是否合適等。,第二層評估：學習層面。,第三層評估：行為層面。,第四層評估：結果層面。,6,、培訓資源分析,培訓資源包括培訓資金投入、培訓時間投入、內部培訓師、,培訓內容有效安排、外部培訓師、培訓執(zhí)行方案、培訓渠道發(fā)展等。,培訓資源平衡，是培訓有序正常進行的保證。,7,、培訓方案與平臺的建立,培訓方案和平臺建設是有效培訓管理的重要環(huán)節(jié)，主要包括,培訓課程體系、培訓講師調整、激勵學員培訓意愿、開發(fā)和管理,培訓供應商、把培訓課程的內容轉化為工作流程和規(guī)范化的操作,文件等,本 講 討 論,一、人力資源管理咨詢及其內容,二、人力資源規(guī)劃咨詢,三、職務分析咨詢,四、員工招聘咨詢,五、員工培訓管理咨詢,六、薪酬管理咨詢,七、績效管理咨詢,八、職業(yè)生涯管理咨詢,六、薪酬管理咨詢,（一）薪酬管理概述,1,、薪酬及其構成,薪酬是指企業(yè)以貨幣形式付給員工從事企業(yè)所需勞動的報酬。,這里需要說明的是：,其一，員工從事的勞動是企業(yè)所需要的，即企業(yè)管理者所安排,的，而不是員工自己未經管理者同意隨意選擇的；,其二，員工的勞動付出要有績效，一般講績效越大，付出越多。,其三，薪酬是以直接貨幣或間接貨幣形式付給員工的報酬，而,不是其他形式。 薪酬的構成分為直接貨幣報酬和間接貨幣報酬兩類。,見下圖,薪酬的構成分為直接貨幣報酬和間接貨幣報酬兩類：,2,、薪酬管理的內容薪酬管理的內容包括：薪酬結構的設計、薪酬等級設計、薪酬水平設計、薪酬調整、薪酬成本的控制以及薪酬管理制度設計等。,3,、薪酬管理的作用,1,）勞動力再生產的需要；,2,）是把員工和企業(yè)捆在一起最重要的紐帶；,3,）是最重要的激勵因素。,（二）薪酬管理咨詢流程,1,、診斷薪酬管理問題,薪酬管理診斷的目的是深入而細致地了解客戶在薪酬方面面,臨的問題和希望達到的目標，查清產生問題的原因，并根據(jù)企業(yè)的,規(guī)模大小以及所在行業(yè)、地區(qū)等因素，擬定解決問題的框架意見和,原則。,2,、確定薪酬分配制度和結構,1,）薪酬分配制度,薪酬分配制度主要有：,(1),計件工資制,(2),職務工資制,(3),能力工資,(4),職能工資制,(5),績效工資制,(6),薪點工資制,(7),年薪制,2,）選擇薪酬結構,其選擇的策略有：,(1),高彈性薪酬結構,(2),高穩(wěn)定薪酬結構,(3),調和型薪酬結構,3,、確定薪酬總額,確定各崗位薪酬水平，必須先確定企業(yè)的薪酬總額，就是說,必須先確定可供分配的,“,蛋糕,”,究竟有多大。這里有市場薪酬水,平定位和薪酬總額確定方法兩個問題。,1,）市場薪酬水平定位,確定市場薪酬水平定位要考慮勞動力的供求關系、國家有關法,律、法規(guī)，企業(yè)自身定位等因素。一般有以下四種常見的策略可以,參考。,(1),市場領先策略,(2),市場跟隨策略,(3),成本導向策略,(4),混合薪酬策略,2,）確定薪酬總額的方法,確定薪酬總額的方法有兩種： （,1,）企業(yè)總體薪酬,薪酬占主營業(yè)務收入比率,X,主營業(yè)務收入，其中：主營業(yè)務收入是企業(yè)在計劃期內的預定目標。 （,2,）企業(yè)總體薪酬,=,企業(yè)總體基薪,+,企業(yè)總體目標獎金，其中：企業(yè)總體基薪為目前全體員工薪酬結構中基薪合計。,4,、確定崗位相對價值,企業(yè)的專業(yè)崗位繁多，為了給各個崗位確定合理的薪酬，必須,先確定各個崗位的相對價值，明確各個崗位的級別，使各個崗位之,間具有可比性。,確定各個崗位相對價值的方法是崗位評價,5,、確定各崗位薪酬水平,這是做好薪酬內部均衡，實施有效激勵的關鍵一步。,1,）薪酬差別要反映崗位的相對價值差別,2,）崗位、薪酬的差別，要有效激勵員工通過努力工作晉級的積極性,3,）要參考同行業(yè)企業(yè)相同崗位的薪酬水平,6,、設計初次套入辦法,初次套入是把目前所有崗位的薪酬等級套入到新的薪酬體系,中，確定各崗位的薪酬數(shù)值。,1,）薪酬等級初次套入應就高不就低，讓大多數(shù)人的薪酬不降低,2,）盡可能做到同崗同酬,3,）要根據(jù)學歷、職稱、工齡等因素，在同一等內套入不同的級別，但差距不可過大,7,、設計薪酬升降規(guī)則,根據(jù)工作績效高低、職位和工作職責的變化，制定相應的薪,酬升降辦法,8,、薪酬方案測算和平衡,崗位薪酬水平套入后，要進行反復測算，確定各崗位薪酬增,減幅度和薪酬總額增減幅度，檢查其是否在控制范圍內。超出范,圍的，要反復進行平衡。崗位薪酬下降的，要與管理者進行充分,溝通，盡量減少方案的實施難度。,9,、薪酬方案培訓與宣貫,力求管理者和員工對方案的先進性、優(yōu)越性有充分的理解。,（三）薪酬管理的崗位評價方法,崗位評價是在職務分析的基礎上，對崗位的責任大小、工作強度、,所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。崗位評價,的對象是崗位，不是任職者；評價的結果是崗位的相對價值，不是絕對,價值。,常用的崗位評價方法有：崗位參照法、排列法、分類法、因素比較,法和評分法等。其中，排列法、分類法屬于定性評估；參照法、因素比,較法和評分法屬于定量評估。,本 講 討 論,一、人力資源管理咨詢及其內容,二、人力資源規(guī)劃咨詢,三、職務分析咨詢,四、員工招聘咨詢,五、員工培訓管理咨詢,六、薪酬管理咨詢,七、績效管理咨詢,八、職業(yè)生涯管理咨詢,七、績效考核咨詢,（一）績效考核的概念與作用,1,、績效考核概念,績效，顧名思義是指成績或業(yè)績，但在實際工作中，含義更廣,泛，包括工作成績、工作態(tài)度和工作能力?？冃Э己耸菍T工工作,取得績效的確認、評價、反饋和結果應用的過程。,2,、績效考核的作用,考核是評價員工崗位稱職與否的重要手段,考核是發(fā)掘人才的重要手段,考核為員工的待遇分配提供依據(jù),（二）績效考核管理的內容,1,、明確職務說明書,2,、確定工作目標和計劃,3,、確定考核內容,4,、制定考核標準,5,、確定考核者,6,、制定考核表,7,、培訓考核者,8,、確認事實,9,、評價,10,、反饋,11,、上級審核和二次考核,12,、企業(yè)審核和三次考核,13,、考核結果運用,二次考核者的任務是：,1,處理員工對一次考核的申訴，并做出裁決；,2,審查一次考核質量，包括事實確認是否正確，評價評分是,否準確，有無故意給出高分和給出低分的現(xiàn)象等。,3,對所領導的各個單位的一次考核結果進行平衡，目的是防,止一次考核單位由于評價尺度掌握不準而產生平均分數(shù)過高或過低。,三次考核,二次考核結果連同一次考核資料送到企業(yè)人力資源部，人,力資源部會同二次考核的上級領導，共同審查二次考核的結果，,并進行三次考核。其做法和二次考核做法一樣。,考核結果運用,1,與待遇掛鉤,2,與能力開發(fā)掛鉤,通過考核，已發(fā)現(xiàn)被考核者在工作能力、工作態(tài)度和業(yè)績方,面存在的不足，或者同將要提升其擔任的更重要的職位比，還存某,些不足，這些都是下一個計劃期對該被考核者進行培訓或能力開發(fā),的內容。被考核者通過考核也知道了自己存在的不足，可以利用業(yè),余時間或申請組織安排時間進行培訓，以提高自己的業(yè)務能力。,3,同職務升降掛鉤,如果經過考核，證明被考核者業(yè)績很差，說明該被考核者在該,職位上不稱職，就要考慮對其培訓，甚至脫產學習，培訓合格后重,新上崗。如果經培訓仍不合格，則應該調其到低級別的崗位工作，,不能讓不稱職的人留在崗位上。,（三）績效考核咨詢流程,現(xiàn)狀調查,詳細設計,實施指導,（四）績效考核方法,1,、關鍵績效指標法,(KPI),關鍵績效指標明確了部門的主要責任，并以此為基礎，明確,員工的績效指標。關鍵績效指標的主要特征：一是關鍵績效指標,必須具有可考核性。二是關鍵績效指標必須體現(xiàn)對企業(yè)目標有增,值作用。三是關鍵績效是員工與管理者共同工作的期望,2,、平衡計分卡,平衡計分卡對制定績效考核指標體系有指導作用。,平衡計分卡的指標體系包括：,1,）財務指標,2,）客戶指標（市場份額、客戶保留度、客戶獲取率、客戶滿意,度、客戶利潤貢獻率）,3,）內部業(yè)務流程指標（評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標、評價企業(yè)生,產經營績效的指標、評價企業(yè)售后服務績效的指標）,4,）學習與成長績效指標 （評價員工能力的指標 、評價企業(yè)信,息能力的指標 、評價激勵、授權與協(xié)作的指標,這四部分內容，雖然各自有特定的評價對象和指標，但彼此之,間存在著密切的聯(lián)系，共同構筑了一個完整的評價體系。見下圖,:,3,、,360,度考核,360,度考核，也稱為全方位評價反饋或多源評價反饋，即由,與被考核者有密切關系的人，包括被考核者的上級、同事、下屬,和客戶等，分別匿名對被考核者進行評價。,360,度考核重要的價值在于能力開發(fā)，而不是考核本身。其,一，可以幫助員工提高自我洞察力，更加清楚自己的強項和需要,改進的地方，進而制定下一步的能力發(fā)展計劃；其二，,360,度考核,可以激勵員工不斷改進自己的行為，尤其是當,360,度考核和反饋與,個人發(fā)展計劃的制定相結合時，效果更明顯。,本 講 討 論,一、人力資源管理咨詢及其內容,二、人力資源規(guī)劃咨詢,三、職務分析咨詢,四、員工招聘咨詢,五、員工培訓管理咨詢,六、薪酬管理咨詢,七、績效管理咨詢,八、職業(yè)生涯管理咨詢,八、職業(yè)生涯管理咨詢,（一）職業(yè)生涯管理的概念及意義,1,、職業(yè)生涯管理含義：,一個人按一定的計劃，遵循一定的道路或途徑，由一連串不同職位所構,成，去實現(xiàn)所選定的職業(yè)目標的過程。,2,、有組織的職業(yè)生涯管理,組織與個人共同對個人的職業(yè)生涯進行設計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估、反饋,和修正的過程。,3,、員工職業(yè)生涯管理的意義：,1,）促進員工的成長和發(fā)展，增加工作滿意感；,2,）組織在人才競爭中的有力舉措；,3,）人力資源激勵的重要方法。,4,、影響職業(yè)生涯的因素,個人條件,家庭,學校教育,社會環(huán)境,傳統(tǒng)價值觀,朋友和同齡群體,年齡性別,地理因素,5,、個體差異與職業(yè)生涯,個體差異：,個人心理過程特征的差異,興趣與職業(yè)生涯,能力與職業(yè)生涯,氣質與職業(yè)生涯,性格與職業(yè)生涯,氣質四種類型、行為特征及適合從事的職業(yè)表,氣質類型,主要行為特征,適合從事職業(yè),多血質,精力充沛，行為反應靈活而敏捷，情緒易表現(xiàn)和變換，行為的外傾性明顯，對行為的改造較容易。,外交、管理、記者、律師、駕駛員、運動員等。,膽汁質,精力充沛，但往往會粗心大意；行為興奮，反應敏捷而迅速，但把興奮性行為轉變?yōu)橐种菩孕袨檩^不靈活；情緒的抑制較難，易表現(xiàn)出暴發(fā)性情緒；行為的外傾性明顯。,導游、推銷員、節(jié)目主持人、公關人員等，,粘液質,有精力，但沉著平穩(wěn)；行為反應遲緩，不敏捷；情緒易抑制，不易表露，行為的內傾性明顯；對興奮性行為的改造較容易。,會計、出納、話務員、播音員等。,抑郁質,對事物的感受性很強，敏感多疑；精力不太充分；行為反應細心謹慎，但遲疑緩慢，帶有刻板性；情緒易波動且持久；行為的內傾性嚴重，對行為的改造較難。,如校對、打字、排版、檢查員、化驗員、登錄員、保管員等。,（二）職業(yè)生涯管理咨詢流程,診斷客戶的職業(yè)生涯管理問題,建立多重職業(yè)發(fā)展通道,職業(yè)生涯管理方案的確定與實施,1,、診斷客戶的職業(yè)生涯管理問題,任務：明確客戶的咨詢目的和要求，準確理解客戶面臨的問題，分析產生這些問題的原因，為找到解決問題的方法收集必要的信息。,內容：員工的信息、職位空缺、各崗位任職資格標準、職位變動制度、培訓體系和績效評估等。,方法：內部人員訪談、內部資料分析、職業(yè)生涯規(guī)劃問卷等,2,、建立多重職業(yè)發(fā)展通道,1,）按職種建立多重職業(yè)發(fā)展通道,劃分職種的具體步驟包括：,(1),進行職位梳理,(2),確定職種,2,）確定任職資格標準,確定任職資格標準的具體步驟：,(1),成立任職資格開發(fā)小組,(2),訪談業(yè)務專家，明確以下問題：,本職種相關業(yè)務的未來發(fā)展設想。,企業(yè)未來希望該職種培養(yǎng)什么樣的人員,?,目前該職種人員存在的主要問題是什么,?,準備采取什么樣的措施,?,(3),業(yè)務分析,業(yè)務分析按照以下步驟進行,將相關職種所有職位的工作內容列出一個詳細的清單；,打破職位界限，歸納職種內相關業(yè)務，提煉出關鍵業(yè)務模塊；,明確關鍵模塊之間的關系，總結業(yè)務運作模式。,(4),劃分職層、職級，確定職業(yè)發(fā)展階段,確定職種職級的步驟：,明確職級數(shù)；,分析級別差異；,概括行為要素；,明確任職資格標準，形成最終的任職資格報告。,3,）確定目標職位可能發(fā)展的通道,依據(jù)任職資格標準，分析目標職位可能發(fā)展的通道。員工除了,可以沿每一個職種的職業(yè)縱向發(fā)展外，還可以橫向發(fā)展?？稍谕?職種內不同職位之間的輪崗，或在不同職種之間的轉換,(,如由技術性,職種向管理性職種發(fā)展,),。,3,、職業(yè)生涯管理方案的確定與實施,職業(yè)生涯管理方案的確立過程，是將員工個人職業(yè)發(fā)展要求與,企業(yè)要求相互聯(lián)系的過程。,職業(yè)生涯方案確定與實施有以下幾個步驟：,1,）收集員工個人信息，確定員工的職業(yè)發(fā)展目標,2,）確定員工的職業(yè)發(fā)展通道,3,）確定職業(yè)發(fā)展目標實施計劃,4,）職業(yè)生涯的日常管理,（三）職業(yè)生涯管理方法,1,、常用素質測評方法,1,）職業(yè)錨測驗,職業(yè)錨的概念由美國施恩教授提出，經過后來的研究，目前共提出了,8,種職業(yè)錨：,(1),技術型職業(yè)錨；,(2),管理型職業(yè)錨；,(3),自主型職業(yè)錨,(4),安全型職業(yè)錨；,(5),創(chuàng)業(yè)型職業(yè)錨；,(6),服務型職業(yè)錨,(7),挑戰(zhàn)型職業(yè)錨；,(8),生活型職業(yè)錨。,2,）職業(yè)性向測驗,職業(yè)性向的概念最早由美國約翰霍普金斯大學心理學教授約翰,霍蘭德提出。他于,1959,年提出了具有廣泛社會影響的職業(yè)性向,職業(yè)類型匹配理論。,這一理論有四個基本假設： （,1,）大多數(shù)人的人格特質可以歸納為,6,種類型：現(xiàn)實型、研究型、藝術型、社會型、企業(yè)型、常規(guī)型。,（,2,）工作環(huán)境也有,6,種類型，其名稱及性質與人格類型的分類一致。,（,3,）人們都盡量尋找那些能運用自己的技術、體現(xiàn)自己的價值和能在其中扮演令自己愉快角色的職業(yè) 。,（,4,）一個人的行為表現(xiàn)是職業(yè)環(huán)境類型和人格類型相互作用的結果。,實際型（,R,）,調研型（,I,）,藝術型,（,A,）,常規(guī)型,（,C,）,企業(yè)型 （,E,）,社會型（,S,）,3,）邁爾斯一布里格斯個性分析指標,(MBTI),邁爾斯一布里格斯個性分析指標是根據(jù)瑞士著名心理學家卡爾,容格,提出的人格類型理論而來。,這四個維度包括：,(1),心理能量投放到何處，是外部世界還是個人內心，是外向型,(E),還,是內向型（,I,）,(2),如何收集信息，憑感覺,(S),還是憑直覺,(N),。憑感覺的人傾向于通過,視覺、聽覺、觸覺、味覺和嗅覺,5,種方式獲取信息。憑直覺的人傾向于通過,“,第六感,”,或預感獲取信息。,(3),如何做出決定，經思考,(T),還是憑情感,(F),。善于思考的人通過邏輯,分析和客觀考慮做出決策。重情感的人傾向于根據(jù)個人的主觀評價做出決策。,(4),喜歡什么樣的生活方式，是有計劃有組織的嚴格的生活方式還是相,對自由、靈活的生活方式，是判斷型,(J),還是觀察型,(P),。,這樣，如果一個人在四個維度中，分別傾向于外向、直覺、思考、判,斷，將四個傾向寫在一起，就是此人的個性類型,ENTJ,4,）能力傾向測驗,能力是直接影響辦事效率和能否使活動、任務得以順利完成的個,性心理特征。,能力傾向測驗同時測量多種能力，如語言理解、概念類比、數(shù)學,運算、抽象推理、空間推理等。,不同的職業(yè)需要人們具有不同的能力水平，同時也要求人們具有,特定的能力組合。能力和能力組合決定著一個人是否符合特定的職業(yè),要求以及是否能取得成功。,能力傾向測驗可以為職業(yè)生涯管理提供有效的幫助。,2,、員工職業(yè)生涯規(guī)劃問卷法,采用問卷調查員工的職業(yè)需求是一種有效的方式。問卷一般包,括員工個人的一些基本情況、職業(yè)發(fā)展方向、職業(yè)目標、具體實施,計劃和措施，以及個人的,SWOT,分析。個人,SWOT,分析引導員工深入考,慮自己的職業(yè)發(fā)展。,通過問卷，引導員工積極思考職業(yè)生涯發(fā)展方向，不斷地自我,反省，分析自己的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅等，判斷、調適自己,的處境。,同時，通過問卷，也可以了解員工對企業(yè)在職業(yè)生涯管理方面,的意見和建議。,問卷調查往往是安排在對員工個人進行訪談之前完成，這樣，,有利于在訪談中深入探討這方面的內容。,本 講 討 論,一、人力資源管理咨詢及其內容,二、人力資源規(guī)劃咨詢,三、職務分析咨詢,四、員工招聘咨詢,五、員工培訓管理咨詢,六、薪酬管理咨詢,七、績效管理咨詢,八、職業(yè)生涯管理咨詢,