第二章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,一、直線制組織,直線制組織的優(yōu)點：,機構(gòu)簡單，指揮統(tǒng)一；,上傳下達迅速，工作效率高，解決問題快；,垂直聯(lián)系，責任明確。,局限性：只適用于小型企業(yè)，規(guī)模大或者管理工作比較復雜就不適宜采用。,第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的基本類型,職能制組織的優(yōu)缺點：,優(yōu)點：管理分工較細，管理深入，能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專 業(yè)管理作用；,缺點：多頭領(lǐng)導，妨礙統(tǒng)一的領(lǐng)導。,二、職能制組織,直線職能制組織的優(yōu)缺點：,優(yōu)點：繼承了直線制組織和職能制組織兩者的優(yōu)點，既可以統(tǒng)一指揮，又存在管理的職能分工；,缺點：下級缺乏自主權(quán)；職能部門間聯(lián)系較差；信息傳遞的路線太長等。,三、直線職能制組織（又稱為直線參謀制組織）,四、事業(yè)部制組織,事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國的通用汽車公司。20世紀20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項目增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。當時擔任通用汽車公司常務副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學公司的經(jīng)驗，以事業(yè)部制的形式于1924年 完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，成為實行事業(yè)部制的典型,因而事業(yè)部制又稱斯隆模型。,劃分與職能,事業(yè)部制，就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客(市場)等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)宏觀領(lǐng)導下，擁有完全的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算的部門，既是受公司控制利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和經(jīng)營管理的職能，同時也是產(chǎn)品責任單位或市場責任單位，對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動負有統(tǒng)一領(lǐng)導的職能。,優(yōu)點：,有利于企業(yè)的高層領(lǐng)導層擺脫日常事務，集中精力搞好戰(zhàn)略決策、長遠規(guī)劃和人才的開發(fā)；,事業(yè)部相對獨立的利潤中心或責任中心，有利于事業(yè)部之間的競爭，增強企業(yè)的活力；有利于發(fā)揮事業(yè)部的主觀能動性，增強經(jīng)營管理的能力。,這種組織具有穩(wěn)定性和適應性較強的雙重優(yōu)點。,缺點：,總部和事業(yè)部機構(gòu)重疊會造成結(jié)構(gòu)臃腫，提高管理費用，降低工作效率；,事業(yè)部之間橫向聯(lián)系差，協(xié)調(diào)配合難，容易產(chǎn)生本位主義；,各事業(yè)部往往只考慮自己的利益，而忽視企業(yè)整體利益，導致短期行為等。,事業(yè)部組織一般適用于規(guī)模較大、產(chǎn)品種類較多、各種產(chǎn)品之間工作差別較大，技術(shù)比較復雜和市場廣闊多變的企業(yè)。,事業(yè)部制組織的優(yōu)缺點：,五、矩陣制組織當環(huán)境一方面要求專業(yè)技術(shù)知識，另一方面又要求每個產(chǎn)品線能快速做出變化時，就需要矩陣制結(jié)構(gòu)的管理。,優(yōu)點：,打破了單向領(lǐng)導，加強了管理部門間的聯(lián)系和配合，有利于信息溝通和共同決策，提高工作的效率；,把不同的專業(yè)人員組織在一起，有利于激發(fā)人們的積極性和創(chuàng)造性，提高技術(shù)水平和管理水平；,把完成任務所需的各種專業(yè)知識和經(jīng)驗集中在一起，提高了管理組織的機動性和靈活性。,缺點：,雙重領(lǐng)導，難免發(fā)生矛盾，也不易分清責任；,組織成員不是固定的，易產(chǎn)生臨時的觀念，對工作有一定的影響。,這種組織適用于：生產(chǎn)經(jīng)營復雜多變的企業(yè)，特別適宜于創(chuàng)新性和開發(fā)性的項目。,矩陣制組織的優(yōu)缺點：,六、多維立體型組織結(jié)構(gòu),多維立體型組織結(jié)構(gòu)是由美國道-科寧化學工業(yè)公司(Dow Corning)于1967年首先建立的。它是矩陣型和事業(yè)部制機構(gòu)形式的綜合發(fā)展，又稱為多維組織。在矩陣制結(jié)構(gòu)(即二維平面)基礎(chǔ)上構(gòu)建產(chǎn)品利潤中心、地區(qū)利潤中心和專業(yè)成本中心的三維立體結(jié)構(gòu);若再加時間維可構(gòu)成四維立體結(jié)構(gòu)。雖然他的細分結(jié)構(gòu)比較復雜，但每個結(jié)構(gòu)層面仍然是二維制結(jié)構(gòu)，而且多維制結(jié)構(gòu)未改變矩陣制結(jié)構(gòu)的基本特征，多重領(lǐng)導和各部門配合，只是增加了組織系統(tǒng)的多重性。因而，其基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)形式仍然是矩陣制，或者說它只是矩陣制結(jié)構(gòu)的擴展形式。,特點：,在這種組織結(jié)構(gòu)形式下，每一系統(tǒng)都不能單獨做出決定，而必須由三方代表，通過共同的協(xié)調(diào)才能采取行動。因此，多維立體型組織能夠促使各部門從組織整體的角度來考慮問題，從而減少了產(chǎn)品、職能和地區(qū)各部門之間的矛盾。即使三者間有摩擦，也比較容易統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。這種組織結(jié)構(gòu)形式的最大特點是有利于形成群策群力、信息共享、共同決策的協(xié)作關(guān)系。這種組織結(jié)構(gòu)形式適用于跨國公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。,所這種組織結(jié)構(gòu)是直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制和地區(qū)、時間結(jié)合為一體的復雜機構(gòu)形態(tài)。,它是從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，建立多維立體的組織結(jié)構(gòu)。多維立體組織結(jié)構(gòu)主要包括三類管理機構(gòu)：,l 按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；,l 按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)，是專業(yè)成本中心；,l 按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。,通過多維的立體組織結(jié)構(gòu)，可使這三方面的機構(gòu)協(xié)調(diào)一致，緊密配合，為實現(xiàn)組織的總目標服務。多維立體組織結(jié)構(gòu)適用于多種產(chǎn)品開發(fā)、跨地區(qū)經(jīng)營的跨國公司或跨地區(qū)公司，可以為這些企業(yè)在不同產(chǎn)品、不同地區(qū)增強市場競爭力提供組織保證。,七、網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu),網(wǎng)狀組織是利用組織協(xié)定來組織運作的，在這里組織可以是一個有效運作的集團、企業(yè)，但這一集團、企業(yè)實際上卻是一個虛擬組織，關(guān)鍵靠有關(guān)單位相互之間的協(xié)定與溝通。,在網(wǎng)狀組織中，真正作業(yè)的是獨立的單位，組織即使復雜，也還是虛擬的。大的集團有大的虛擬總部來控制，小的集團有小的虛擬總部。在這里總部的動作是相當有限的。組織內(nèi)的單位或稱節(jié)點在各自分工的范圍內(nèi)運作。,在層級組織中如圖1，當A公司要與B公司進行業(yè)務合作時，一定要通過小總部到大總部的參與、同意，最大的難處在于真正專業(yè)，了解情況的是A、B公司，但是到了總部，可能不是由老板決策，老板的職能部門會先篩選。在這一過程中，不一定有附加價值的人反而可能誤了大事。,在網(wǎng)狀組織里如圖2，A、B兩家公司可以直接溝通，做事情是遵循集團的協(xié)定，而不需要虛擬總部參與，因為A、B都是獨立的實體，理應為自己的決策負責，應該直接溝通。在這里只牽涉到A、B公司兩個單位，決策時間大大縮短。,優(yōu)點：一是降低管理成本;提高管理效益。二是實現(xiàn)了企業(yè)全世界范圍內(nèi)供應鏈與銷售環(huán)節(jié);三是簡化了機構(gòu)和管理層次，實現(xiàn)了企業(yè)充分授權(quán)式的管理。,缺點：動態(tài)網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu)的缺點是可控性太差,LG“墻紙”電視機非常薄，而且柔韌性很高，電視機能制造成不同尋常的外形。根據(jù)去年首次公布的概念產(chǎn)品，LG墻紙電視重量為1.9千克，厚度不足1毫米。借助磁性襯墊，它能像海報那樣張貼到墻上。,第四節(jié) 組織的變革與發(fā)展,一、含義：組織變革(Organizational Change)是指運用行為科學和相關(guān)管理方法，對組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務等方面的變化，提高組織效能。,二、原因,1,、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化,諸如國民經(jīng)濟增長速度的變化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、政府經(jīng)濟政策的調(diào)整、競爭觀念的改變、科學技術(shù)的發(fā)展引起產(chǎn)品和工藝的變革等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的手段，企業(yè)外部環(huán)境的變化必然要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做出適應性的調(diào)整。,2,、企業(yè)內(nèi)部條件的變化主要包括:,(1)技術(shù)條件的變化，如企業(yè)實行技術(shù)改造，引進新的設(shè)備要求技術(shù)服務部門的加強以及技術(shù)、生產(chǎn)、營銷等部門的調(diào)整。,(2)人員條件的變化，如人員結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)的提高等。,(3)管理條件的變化，如實行計算機輔助管理，實行優(yōu)化組合等。,3,、成長要求,企業(yè)處于不同的生命周期時對組織結(jié)構(gòu)的要求也各不相同，如小企業(yè)成長為中型或大型企業(yè)，單一品種企業(yè)成長為多品種企業(yè)，單廠企業(yè)成為企業(yè)集團等。,三、變革征兆,(1)企業(yè)經(jīng)營成績的下降，如市場占有率下降，產(chǎn)品質(zhì)量下降，消耗和浪費嚴重，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈等。,(2)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和適應性措施，缺乏新的產(chǎn)品和技術(shù)更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。,(3)組織機構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機構(gòu)臃腫，職責重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。,(4)職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。,當一個企業(yè)出現(xiàn)以上征兆時，應及時進行組織診斷，用以判定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否有加以變革的必要。,四、策略,組織變革是一個系統(tǒng)工程，涉及到方方面面的關(guān)系，因此必須講究策略。,組織變革的策略主要包括三方面的策略:變革方針的策略、變革方法的策略、應對阻力的策略。,變革的方針策略主要指:,(1)積極慎重的方針。即要作好調(diào)查，做好宣傳，積極推行。,(2)綜合治理的方針。即組織變革工作要和其它工作配合進行，這主要是指組織的任務變革、組織的技術(shù)變革、組織的人員變革。,組織變革的方法策略主要包括:,改良式,：這種變革方式主要是在原有的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上修修補補，變動較小。它的優(yōu)點是阻力較小，易于實施，缺點是缺乏總體規(guī)劃、頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，帶有權(quán)宜之計的性質(zhì)。,爆破式,：這種變革方式往往涉及公司組織結(jié)構(gòu)重大的，以致根本性質(zhì)的改變，且變革期限較短。一般來說，爆破式的變革適用于比較極端的情況，除非是非常時期，如公司經(jīng)營狀況嚴重惡化，一定要慎用這種變革方式，因為爆破式的變革會給公司帶來非常大的沖擊。,激進式變革的一個典型實踐是全員下崗、競爭上崗,計劃式,：這種變革方式是通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)研究，制訂出理想的改革方案，然后結(jié)合各個時期的工作重點，有步驟，有計劃的加以實施。這種方式的優(yōu)點是:,有戰(zhàn)略規(guī)劃、適合公司組織長期發(fā)展的要求;組織結(jié)構(gòu)的變革可以同人員培訓，管理方法的改進同步進行;員工有較長時間的思想準備，阻力較小。為了有計劃的進行組織變革，應該做到以下幾點:專家診斷，制定長期規(guī)劃，員工參加。,抵制現(xiàn)象,組織變革常常會遇到來自各個方面的抵制和反對。常見的抵制現(xiàn)象有:,(1)生產(chǎn)量，銷售量和經(jīng)濟效益持續(xù)下降。,(2)消極怠工、辦事拖拉、等待。,(3)離職人數(shù)增加。,(4)發(fā)生爭吵與敵對行為，人事糾紛增多。,(5)提出許多似是而非的反對變革的理由，等等。組織變革阻力產(chǎn)生的原因在于人們害怕變革的風險，認為變革不符合公司的最佳利益或是害怕變革給自己的利益帶來沖擊。,針對這些現(xiàn)象和原因，我們可以制定出一些應對變革阻力的策略。,(1)做好宣傳，與員工進行溝通，廣泛地聽取員工的意見。,(2)讓員工參與到組織變革的決策中去。,(3)大力推行與組織變革相適應的人才培訓計劃，大膽起用具有開拓創(chuàng)新精神的人才。,(4)采取優(yōu)惠政策，妥善安排被精簡人員的工作生活和出路。,(5)在必要的時候顯示變革的果敢決心，并采取強硬措施。,(6)正確選擇(減緩)變革速度,(,7,)操縱與收買。,