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1、單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,一、直線制組織,直線制組織的優(yōu)點(diǎn)：,機(jī)構(gòu)簡單，指揮統(tǒng)一；,上傳下達(dá)迅速，工作效率高，解決問題快；,垂直聯(lián)系，責(zé)任明確。,局限性：只適用于小型企業(yè)，規(guī)模大或者管理工作比較復(fù)雜就不適宜采用。,第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的基本類型,職能制組織的優(yōu)缺點(diǎn)：,優(yōu)點(diǎn)：管理分工較細(xì)，管理深入，能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專 業(yè)管理作用；,缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)。,二、職能制組織,直線職能制組織的優(yōu)缺點(diǎn)：,優(yōu)點(diǎn)：繼承了直線制組織和職能制組織兩者的優(yōu)點(diǎn)，既可以統(tǒng)一指揮，又存在管理的職能分工；,缺點(diǎn)：下級缺乏自主權(quán)；職能部門間聯(lián)系較差；信
2、息傳遞的路線太長等。,三、直線職能制組織（又稱為直線參謀制組織）,四、事業(yè)部制組織,事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國的通用汽車公司。20世紀(jì)20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。當(dāng)時(shí)擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，以事業(yè)部制的形式于1924年 完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，成為實(shí)行事業(yè)部制的典型,因而事業(yè)部制又稱斯隆模型。,劃分與職能,事業(yè)部制，就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客(市場)等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)宏觀領(lǐng)導(dǎo)下，擁
3、有完全的經(jīng)營自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的部門，既是受公司控制利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和經(jīng)營管理的職能，同時(shí)也是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。,優(yōu)點(diǎn)：,有利于企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常事務(wù)，集中精力搞好戰(zhàn)略決策、長遠(yuǎn)規(guī)劃和人才的開發(fā)；,事業(yè)部相對獨(dú)立的利潤中心或責(zé)任中心，有利于事業(yè)部之間的競爭，增強(qiáng)企業(yè)的活力；有利于發(fā)揮事業(yè)部的主觀能動性，增強(qiáng)經(jīng)營管理的能力。,這種組織具有穩(wěn)定性和適應(yīng)性較強(qiáng)的雙重優(yōu)點(diǎn)。,缺點(diǎn)：,總部和事業(yè)部機(jī)構(gòu)重疊會造成結(jié)構(gòu)臃腫，提高管理費(fèi)用，降低工作效率；,事業(yè)部之間橫向聯(lián)系差，協(xié)調(diào)配合難，容易產(chǎn)生本位主義；,各事業(yè)部往往只考慮
4、自己的利益，而忽視企業(yè)整體利益，導(dǎo)致短期行為等。,事業(yè)部組織一般適用于規(guī)模較大、產(chǎn)品種類較多、各種產(chǎn)品之間工作差別較大，技術(shù)比較復(fù)雜和市場廣闊多變的企業(yè)。,事業(yè)部制組織的優(yōu)缺點(diǎn)：,五、矩陣制組織當(dāng)環(huán)境一方面要求專業(yè)技術(shù)知識，另一方面又要求每個(gè)產(chǎn)品線能快速做出變化時(shí)，就需要矩陣制結(jié)構(gòu)的管理。,優(yōu)點(diǎn)：,打破了單向領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)了管理部門間的聯(lián)系和配合，有利于信息溝通和共同決策，提高工作的效率；,把不同的專業(yè)人員組織在一起，有利于激發(fā)人們的積極性和創(chuàng)造性，提高技術(shù)水平和管理水平；,把完成任務(wù)所需的各種專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)集中在一起，提高了管理組織的機(jī)動性和靈活性。,缺點(diǎn)：,雙重領(lǐng)導(dǎo)，難免發(fā)生矛盾，也不易分清責(zé)
5、任；,組織成員不是固定的，易產(chǎn)生臨時(shí)的觀念，對工作有一定的影響。,這種組織適用于：生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的企業(yè)，特別適宜于創(chuàng)新性和開發(fā)性的項(xiàng)目。,矩陣制組織的優(yōu)缺點(diǎn)：,六、多維立體型組織結(jié)構(gòu),多維立體型組織結(jié)構(gòu)是由美國道-科寧化學(xué)工業(yè)公司(Dow Corning)于1967年首先建立的。它是矩陣型和事業(yè)部制機(jī)構(gòu)形式的綜合發(fā)展，又稱為多維組織。在矩陣制結(jié)構(gòu)(即二維平面)基礎(chǔ)上構(gòu)建產(chǎn)品利潤中心、地區(qū)利潤中心和專業(yè)成本中心的三維立體結(jié)構(gòu);若再加時(shí)間維可構(gòu)成四維立體結(jié)構(gòu)。雖然他的細(xì)分結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，但每個(gè)結(jié)構(gòu)層面仍然是二維制結(jié)構(gòu)，而且多維制結(jié)構(gòu)未改變矩陣制結(jié)構(gòu)的基本特征，多重領(lǐng)導(dǎo)和各部門配合，只是增加了組織系
6、統(tǒng)的多重性。因而，其基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)形式仍然是矩陣制，或者說它只是矩陣制結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展形式。,特點(diǎn)：,在這種組織結(jié)構(gòu)形式下，每一系統(tǒng)都不能單獨(dú)做出決定，而必須由三方代表，通過共同的協(xié)調(diào)才能采取行動。因此，多維立體型組織能夠促使各部門從組織整體的角度來考慮問題，從而減少了產(chǎn)品、職能和地區(qū)各部門之間的矛盾。即使三者間有摩擦，也比較容易統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。這種組織結(jié)構(gòu)形式的最大特點(diǎn)是有利于形成群策群力、信息共享、共同決策的協(xié)作關(guān)系。這種組織結(jié)構(gòu)形式適用于跨國公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。,所這種組織結(jié)構(gòu)是直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制和地區(qū)、時(shí)間結(jié)合為一體的復(fù)雜機(jī)構(gòu)形態(tài)。,它是從系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā)，建立多維立體的組織結(jié)構(gòu)。多維
7、立體組織結(jié)構(gòu)主要包括三類管理機(jī)構(gòu)：,l 按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；,l 按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是專業(yè)成本中心；,l 按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。,通過多維的立體組織結(jié)構(gòu)，可使這三方面的機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)一致，緊密配合，為實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)服務(wù)。多維立體組織結(jié)構(gòu)適用于多種產(chǎn)品開發(fā)、跨地區(qū)經(jīng)營的跨國公司或跨地區(qū)公司，可以為這些企業(yè)在不同產(chǎn)品、不同地區(qū)增強(qiáng)市場競爭力提供組織保證。,七、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu),網(wǎng)狀組織是利用組織協(xié)定來組織運(yùn)作的，在這里組織可以是一個(gè)有效運(yùn)作的集團(tuán)、企業(yè)，但這一集團(tuán)、企業(yè)實(shí)際上卻是一個(gè)虛擬組織，關(guān)鍵靠有關(guān)單位相互之間的協(xié)定與溝通。,在網(wǎng)狀組織中，真正作業(yè)的是獨(dú)立的單
8、位，組織即使復(fù)雜，也還是虛擬的。大的集團(tuán)有大的虛擬總部來控制，小的集團(tuán)有小的虛擬總部。在這里總部的動作是相當(dāng)有限的。組織內(nèi)的單位或稱節(jié)點(diǎn)在各自分工的范圍內(nèi)運(yùn)作。,在層級組織中如圖1，當(dāng)A公司要與B公司進(jìn)行業(yè)務(wù)合作時(shí)，一定要通過小總部到大總部的參與、同意，最大的難處在于真正專業(yè)，了解情況的是A、B公司，但是到了總部，可能不是由老板決策，老板的職能部門會先篩選。在這一過程中，不一定有附加價(jià)值的人反而可能誤了大事。,在網(wǎng)狀組織里如圖2，A、B兩家公司可以直接溝通，做事情是遵循集團(tuán)的協(xié)定，而不需要虛擬總部參與，因?yàn)锳、B都是獨(dú)立的實(shí)體，理應(yīng)為自己的決策負(fù)責(zé)，應(yīng)該直接溝通。在這里只牽涉到A、B公司兩個(gè)單
9、位，決策時(shí)間大大縮短。,優(yōu)點(diǎn)：一是降低管理成本;提高管理效益。二是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)全世界范圍內(nèi)供應(yīng)鏈與銷售環(huán)節(jié);三是簡化了機(jī)構(gòu)和管理層次，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)充分授權(quán)式的管理。,缺點(diǎn)：動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是可控性太差,LG“墻紙”電視機(jī)非常薄，而且柔韌性很高，電視機(jī)能制造成不同尋常的外形。根據(jù)去年首次公布的概念產(chǎn)品，LG墻紙電視重量為1.9千克，厚度不足1毫米。借助磁性襯墊，它能像海報(bào)那樣張貼到墻上。,第四節(jié) 組織的變革與發(fā)展,一、含義：組織變革(Organizational Change)是指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對組織成員
10、的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。,二、原因,1,、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化,諸如國民經(jīng)濟(jì)增長速度的變化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、政府經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整、競爭觀念的改變、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展引起產(chǎn)品和工藝的變革等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，企業(yè)外部環(huán)境的變化必然要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做出適應(yīng)性的調(diào)整。,2,、企業(yè)內(nèi)部條件的變化主要包括:,(1)技術(shù)條件的變化，如企業(yè)實(shí)行技術(shù)改造，引進(jìn)新的設(shè)備要求技術(shù)服務(wù)部門的加強(qiáng)以及技術(shù)、生產(chǎn)、營銷等部門的調(diào)整。,(2)人員條件的變化，如人員結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)的提高等。,(3
11、)管理?xiàng)l件的變化，如實(shí)行計(jì)算機(jī)輔助管理，實(shí)行優(yōu)化組合等。,3,、成長要求,企業(yè)處于不同的生命周期時(shí)對組織結(jié)構(gòu)的要求也各不相同，如小企業(yè)成長為中型或大型企業(yè)，單一品種企業(yè)成長為多品種企業(yè)，單廠企業(yè)成為企業(yè)集團(tuán)等。,三、變革征兆,(1)企業(yè)經(jīng)營成績的下降，如市場占有率下降，產(chǎn)品質(zhì)量下降，消耗和浪費(fèi)嚴(yán)重，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈等。,(2)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和適應(yīng)性措施，缺乏新的產(chǎn)品和技術(shù)更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。,(3)組織機(jī)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機(jī)構(gòu)臃腫，職責(zé)重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。,(4
12、)職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。,當(dāng)一個(gè)企業(yè)出現(xiàn)以上征兆時(shí)，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行組織診斷，用以判定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否有加以變革的必要。,四、策略,組織變革是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及到方方面面的關(guān)系，因此必須講究策略。,組織變革的策略主要包括三方面的策略:變革方針的策略、變革方法的策略、應(yīng)對阻力的策略。,變革的方針策略主要指:,(1)積極慎重的方針。即要作好調(diào)查，做好宣傳，積極推行。,(2)綜合治理的方針。即組織變革工作要和其它工作配合進(jìn)行，這主要是指組織的任務(wù)變革、組織的技術(shù)變革、組織的人員變革。,組織變革的方法策略主要包括:,改良式,：這種變革方式主要是在原有
13、的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上修修補(bǔ)補(bǔ)，變動較小。它的優(yōu)點(diǎn)是阻力較小，易于實(shí)施，缺點(diǎn)是缺乏總體規(guī)劃、頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，帶有權(quán)宜之計(jì)的性質(zhì)。,爆破式,：這種變革方式往往涉及公司組織結(jié)構(gòu)重大的，以致根本性質(zhì)的改變，且變革期限較短。一般來說，爆破式的變革適用于比較極端的情況，除非是非常時(shí)期，如公司經(jīng)營狀況嚴(yán)重惡化，一定要慎用這種變革方式，因?yàn)楸剖降淖兏飼o公司帶來非常大的沖擊。,激進(jìn)式變革的一個(gè)典型實(shí)踐是全員下崗、競爭上崗,計(jì)劃式,：這種變革方式是通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)研究，制訂出理想的改革方案，然后結(jié)合各個(gè)時(shí)期的工作重點(diǎn)，有步驟，有計(jì)劃的加以實(shí)施。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是:,有戰(zhàn)略規(guī)劃、適合公司組織長期發(fā)展的要求
14、;組織結(jié)構(gòu)的變革可以同人員培訓(xùn)，管理方法的改進(jìn)同步進(jìn)行;員工有較長時(shí)間的思想準(zhǔn)備，阻力較小。為了有計(jì)劃的進(jìn)行組織變革，應(yīng)該做到以下幾點(diǎn):專家診斷，制定長期規(guī)劃，員工參加。,抵制現(xiàn)象,組織變革常常會遇到來自各個(gè)方面的抵制和反對。常見的抵制現(xiàn)象有:,(1)生產(chǎn)量，銷售量和經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)下降。,(2)消極怠工、辦事拖拉、等待。,(3)離職人數(shù)增加。,(4)發(fā)生爭吵與敵對行為，人事糾紛增多。,(5)提出許多似是而非的反對變革的理由，等等。組織變革阻力產(chǎn)生的原因在于人們害怕變革的風(fēng)險(xiǎn)，認(rèn)為變革不符合公司的最佳利益或是害怕變革給自己的利益帶來沖擊。,針對這些現(xiàn)象和原因，我們可以制定出一些應(yīng)對變革阻力的策略。,(1)做好宣傳，與員工進(jìn)行溝通，廣泛地聽取員工的意見。,(2)讓員工參與到組織變革的決策中去。,(3)大力推行與組織變革相適應(yīng)的人才培訓(xùn)計(jì)劃，大膽起用具有開拓創(chuàng)新精神的人才。,(4)采取優(yōu)惠政策，妥善安排被精簡人員的工作生活和出路。,(5)在必要的時(shí)候顯示變革的果敢決心，并采取強(qiáng)硬措施。,(6)正確選擇(減緩)變革速度,(,7,)操縱與收買。,
第二章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
