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1、目 錄目 錄1第一章 緒論11.1 研究背景11.2 研究目的11.3 研究意義11.4研究現(xiàn)狀綜述11.4.1國外招聘管理體系的研究現(xiàn)狀11.4.2 國內(nèi)招聘管理體系的研究現(xiàn)狀11.4.5 綜合概述11.5 研究內(nèi)容與方法11.5.1 研究內(nèi)容11.5.2 研究思路11.5.3 研究方法11.5.4創(chuàng)新點1第二章 招聘管理相關(guān)理論12.1 招聘管理的基本內(nèi)容12.2 勝任力模型12.2.1 “勝任力”的概念12.2.2 經(jīng)典模型12.3 招聘的有效性1第三章 W公司招聘管理現(xiàn)狀13.1 W公司介紹13.2 w公司目前招聘現(xiàn)狀13.2.1 W公司招聘原則13.2.2 招聘管理職責(zé)劃分13.2.
2、3目前招聘渠道1第一章 緒論1.1 研究背景 21世紀(jì)是知識經(jīng)濟的時代，人力資源越來越成為企業(yè)的重要核心資源。招聘管理作為人力資源的基本組成模塊之一，重要性尤為突出。一個企業(yè)，關(guān)鍵的核心競爭力，歸根到底是人力資源的競爭，如果在用人選人的第一關(guān)沒有處理好，那么整體的人力資源管理工作將步履艱辛，嚴(yán)重滯約企業(yè)的發(fā)展。人力資源作為企業(yè)最寶貴、及不可或缺的資源之一，其有效獲取決定了企業(yè)人力資源的資本優(yōu)勢;在人力資源體系的各個子系統(tǒng)中，招聘管理體系作為獲取人力資源最基本和最核心的模塊之一，是企業(yè)獲得人力資源的核心要素，更是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)。 改革開放的近四十年來，中國己經(jīng)從人力資源數(shù)量充沛的初期，逐漸
3、演變成無論是質(zhì)量、還是數(shù)量都無法滿足企業(yè)發(fā)展需求的人力資源結(jié)構(gòu)性需求矛盾:一方面，中國的人力資源仍然體現(xiàn)出總體人力資源數(shù)量大于市場人力資源需求總量;另一方面，企業(yè)組織既面臨著大量缺少技工和普通工人，又無法尋找到適合企業(yè)質(zhì)量要求的管理、技術(shù)人才的局面。面對中國人力資源結(jié)構(gòu)性缺失矛盾的現(xiàn)狀，招聘管理體系作為人力資源管理體系中的一個最基礎(chǔ)和核心模塊之一，日益成為人力資源管理研究中的熱點。中國人力資源市場已經(jīng)演變成人力資源數(shù)量和質(zhì)量最豐富，結(jié)構(gòu)性矛盾也最突出的人力資源聚合體。國內(nèi)對招聘管理的研究早于20世紀(jì)三十年代就已經(jīng)開始，最初的研究側(cè)重于招聘測試方法的研究，直到上世紀(jì)末，國內(nèi)的招聘管理研究仍然主要
4、側(cè)重在招聘方法上，而涉及到招聘管理體系的研究則較少。員工招聘作為獲取高素質(zhì)人才的重要途徑，是企業(yè)實現(xiàn)人力資源更新基礎(chǔ)。員工招聘的質(zhì)量直接決定了整個企業(yè)的人力資源質(zhì)量，并對整個企業(yè)的組織體系產(chǎn)生重要影響。因此，對于企業(yè)而言，員工招聘工作是其工作的重點之一。員工招聘工作不僅需要企業(yè)人力資源部門的努力，還需要公司其他部門相互配合，共同推進整個公司的員工招聘水平的不斷提升。當(dāng)前，在實踐過程中，企業(yè)在員工招聘方面還存在一定的問題，影響了整個企業(yè)員工總體素質(zhì)的提升。比如說企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才觀念淡薄，對招聘工作不重視；招聘工作缺乏制度規(guī)范，使得整個招聘工作隨意性較大：招聘計劃未充分同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系，使得招聘人
5、員不符合企業(yè)實際需求。這些問題的存在，在一定程度上影響了招聘工作的效果，使得企業(yè)無法選擇適合自身發(fā)展高素質(zhì)人才。同時，也大大增加了企業(yè)在招聘方面的成本支出，并在一定程度上影響企業(yè)的管理水平的提升，對于企業(yè)未來的發(fā)展造成不利影響。對于招聘管理，很多企業(yè)都不陌生。在企業(yè)初創(chuàng)階段，企業(yè)就需要面臨對人才的選擇問題。隨著企業(yè)的發(fā)展，人員的招聘，從一開始的簡單需求，逐漸發(fā)展成為復(fù)雜需求:從個位數(shù)的人員招聘也會逐漸發(fā)展成為一次性上百人的招聘。對于一個小型企業(yè)而言，招聘或許不是一個很復(fù)雜或者需要進行戰(zhàn)略管理的環(huán)節(jié)。但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，一套科學(xué)有效的招聘管理辦法就顯得尤為重要了。它不僅能有效的提離企
6、業(yè)人員招聘的速度和準(zhǔn)確性同時也可有效的降低招聘管理的成本。作為世界500強萬達集團的子公司，W公司自2008年成立以來，一直在良性的發(fā)展之中，也為整個集團創(chuàng)造了非?？捎^的利潤，取得了不小的成功，公司的規(guī)模可以說逐年呈幾何倍數(shù)的增加。隨著公司業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展，招聘也變得越來越重要，招聘工作的壓力越來越大。但是W公司的招聘工作革新較慢，人才引進上出現(xiàn)了各種不適應(yīng)的問題，本文旨在對W公司的招聘管理工作深入研究，提出可行性的意見建議，也為國內(nèi)迅速發(fā)展的中小企業(yè)提供參考。1.2 研究目的在經(jīng)濟日益發(fā)展的今天，企業(yè)間的競爭越來越白熱化，競爭已經(jīng)涵蓋到了各個方面，尤其是是人力資源的競爭，早已成為了企業(yè)核心競爭
7、力的關(guān)鍵性因素之一。企業(yè)也越來越意識到人力資源的重要性，怎么樣在人才競爭之中贏得先機成為了企業(yè)人力資源管理者的一個重要課題。企業(yè)如果能吸引到優(yōu)秀的人才，并且使這些人才長期服務(wù)于公司，和企業(yè)一起共同發(fā)展，那么無形之中就削弱了競爭對手的實力。在此背景下，作為人力資源六大模塊中的人員招聘則顯得尤為重要。因此，本研究擬通過對W公司的調(diào)查，分析W公司目前在招聘過程中遇到的問題，并針對這些問題提出改善建議，以提高招聘效率，確保公司在人力資源方面運作的順暢。 1.3 研究意義 招聘管理工作直接關(guān)系企業(yè)人力資源質(zhì)量，有效的招聘工作不僅可以提高員工素質(zhì)、改善人員結(jié)構(gòu)，也可以為企業(yè)注入新的管理思想，增添新的活力，
8、甚至可能給企業(yè)帶來技術(shù)、管理上的重大創(chuàng)新。員工招聘是企業(yè)管理中的重要問題之一。本文在研究的過程中，運用管理學(xué)、人力資源學(xué)等相關(guān)理論，運用訪談、調(diào)查問卷等方法，對員工招聘問題展開研究。通過本文的研究，構(gòu)建勝任力為基礎(chǔ)的招聘體系，有效推動員工招聘工作的順利開展，具有一定的理論意義和現(xiàn)實意義。 a.理論意義 本文以w公司為研究對象，系統(tǒng)的闡述了以該公司招聘管理體系的構(gòu)建為案例，所研究得出的成果實際上對中國本土企業(yè)應(yīng)如何建立合適的招聘管理體系給出了很好借鑒，通過本文的闡述，彌補了國內(nèi)人力資源理論領(lǐng)域?qū)φ衅腹芾眢w系研究不夠系統(tǒng)和招聘管理體系構(gòu)建實用性不強的不足。 B.現(xiàn)實意義 本文主要圍繞w公司招聘工作
9、實踐，以國內(nèi)外員工招聘先進理論分析為指導(dǎo)，對W公司的招聘管理體系進行了梳理與分析，找出存在的問題，然后設(shè)計了較為系統(tǒng)的人力資源招聘管理體系。通過招聘管理體系的設(shè)計分清公司各部針對招聘的工作職責(zé)，加強相互之間的溝通和支持，建立一套科學(xué)、系統(tǒng)的招聘體系流程，有效提高了招聘的準(zhǔn)確性，降低了招聘成本，為推動并逐步規(guī)范公司整體人力資源管理工作，及最終為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)做出了貢獻。 對于本人而言，通過將所學(xué)知識運用于工作實踐當(dāng)中，可將自己所學(xué)知識與企業(yè)實際發(fā)展相結(jié)合，從而有助于自身對知識運用水平的不斷提升，鍛煉自己分析問題與解決問題的能力，使自身的綜合能力得到提高，為自身未來更好的發(fā)展創(chuàng)造有利條件。1.
10、4研究現(xiàn)狀綜述 1.4.1國外招聘管理體系的研究現(xiàn)狀（1）關(guān)于人擇業(yè)動機方面的研究這方面的研究主要有:1）美國心理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論。在需求層次理論中，馬斯洛認(rèn)為人行為動機來自于生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)五個層次的需求。12）美國心理學(xué)家佛隆的期望理論。期望理論的公式F（動機強度）=V（效價）*E（期望值）:他認(rèn)為個體行為動機的強度取決于效價的大小和期望值的高低，動機強度與效價及期望值成正比。23）經(jīng)濟人假設(shè)理論。該理論認(rèn)為是由經(jīng)濟原因引發(fā)人的工作動機，大多數(shù)的人缺乏理性且容易受別人影響，組織作用就是要想辦法控制個人的情感。4）沙因的復(fù)雜人假設(shè)理論。該理論認(rèn)為人是懷著不同的目標(biāo)和需
11、要加入組織的，其在組織的需求隨著時間和環(huán)境的不斷變化而不斷變化，需要不斷的調(diào)整需求激勵員工。 （2）勝任力的研究Boyatizs（1982）提出勝任力是指一個人所擁有的、導(dǎo)致他在工作崗位上取得優(yōu)秀業(yè)績的潛在特征，這種特征可能是特質(zhì)、技能、自我形象、社會角色或所使用的知識實體等。3 BollieE .shapiro(1992)提出銷售人員特質(zhì)除同理心和自我驅(qū)動力外，還包括自信心，進取心，自律，高智商和真誠等作為選拔條件。Spencer（1993）提煉出銷售人員的通用勝任力模型為：影響力，成就欲，主動性，人際洞察力，客戶服務(wù)意識，自信，公關(guān)，分析性思維，概念性思維，信息尋找，權(quán)限意識。4 Keen
12、an,William Jr（1998）研究了強生醫(yī)藥服務(wù)公司銷售人員特質(zhì)，關(guān)鍵的勝任特征包括四個方面：及時對市場變化做出反應(yīng)、與客戶溝通的能力、自我發(fā)展需求和建立與維持長期關(guān)系的能力。5 Jorgen Sandberg（2000）提出勝任力不是指所有的知識和技能，而是指在工作中人們所使用的知識和技能。6 Krishnan,Balajic,Iete meyer,Richard G,Boles,James S（2002）提出并驗證了一個能夠預(yù)測銷售人員績效的模型，包括五個方面的因素：個人，組織的及環(huán)境的因素，激勵，態(tài)度，技能水平，角色認(rèn)知。在模型中，自我效能是指銷售人員認(rèn)為他能夠做好與銷售有關(guān)的工
13、作的信心；競爭力是指喜歡與其他銷售人員進行競爭并渴望比其他銷售人員做得更好，努力指的是一個銷售人員會花在公司中其他銷售人員有關(guān)的銷售工作上的時間和精力。（3）結(jié)構(gòu)化面試：有指導(dǎo)性的，正式的，事先決定了問題題目和反應(yīng)可能性的面試方法。杰夫，斯瑪蘭迪.斯特里特（2009），提出 A 級招聘法，該方法包括了 1）填計分卡；明確提出崗位的使命，要完成的成果以及所需能力。2）尋找潛在的員工：包括他人和公司推薦。3）篩選合格員工：通過初步面試和專項面試等。4）說服：很多優(yōu)秀員工在面臨更多機會選擇時，需要通過深入溝通進行說服做出選擇。7 1.4.2 國內(nèi)招聘管理體系的研究現(xiàn)狀（1）招聘的定義這方面主要研究有
14、:1）清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院教授張德先生認(rèn)為，招聘指的是一個企業(yè)吸引求職者并從中選拔、錄用企業(yè)需要的人的過程。2）南京大學(xué)教授趙曙明先生指出，招聘就是指在合適的時間為合適的崗位尋找到合適的人選，招聘工作是整個企業(yè)人力資源管理工作的基礎(chǔ)。幾乎在國內(nèi)從事人力資源管理研究的學(xué)者在招聘的了理解和定義上都保持了基本一致，雖然各自表述和側(cè)重理解點不一樣，但基本都表述了招聘是企業(yè)進行選人的一種組織行為。8（2）構(gòu)建勝任力模型方面趙曙明，杜娟(2007)提出了三個層面的勝任力：第一必要勝任力，是指每個員工都必須具備的基本知識和技能。第二差異勝任力，用以區(qū)別員工的一般績效和優(yōu)秀績效，包括員工的心智模式，特質(zhì)和特征等。
15、第三戰(zhàn)略勝任力，是指組織內(nèi)部最核心的勝任力，有助于提高組織的核心競爭力和凝聚力。9張悅靖（2009）通過行為事件訪談法建立了營銷人員的勝任力特征模型，包括：堅韌性、說服力、人際關(guān)系、主動性、成就導(dǎo)向，并以 AHP 法確定了各個指標(biāo)的權(quán)重。10李昌慶(2006)研究出高級營銷經(jīng)理勝任特征模型由成就導(dǎo)向，主動性，客戶服務(wù)導(dǎo)向，影響力，團隊合作，團隊領(lǐng)導(dǎo)，分析思考，自信心，靈活性，組織承諾，關(guān)系建立等 11 項勝任特征構(gòu)成。11（3）招聘體系問題原因方面肖艷麗（2006）指出，面試流程不規(guī)范，對專業(yè)技術(shù)能力判斷不足，對候選人管理能力判斷不足，背景調(diào)查使用頻率較小等原因會導(dǎo)致招聘時對候選人信息把握不全
16、，從而影響招聘效果12。陳志青（2010）指出，影響招聘招聘有效性的原因：缺乏科學(xué)系統(tǒng)。企業(yè)招聘的總體水平應(yīng)提高，一方面，企業(yè)需要有一個更熟悉的人力資源體系，特別是明確的組織結(jié)構(gòu)，職責(zé)明確要求和清晰的能力。另一方面，需要一套客觀的評價體系來判斷申請人是否符合企業(yè)的需要 13。李娟（2010）指出，對崗位需要的人才缺乏正確的定位，缺乏正確的選人、用人、育人、留人的觀念，招聘工作缺少科學(xué)、合理的組織，準(zhǔn)備工作不充分；同時，招聘渠道相對單一等都會造成招聘失敗14。郭熠（2015）在研究中指出，導(dǎo)致招聘體系管理問題的主要原因有：1）高層對招聘工作不夠重視。2）公司管理層用人觀念不合理。3）缺乏規(guī)范的招
17、聘體系管理制度。4）招聘渠道使用不合理及招聘實施不科學(xué)等15。 1.4.5 綜合概述（l）從國外關(guān)于招聘管理體系的研究情況看，對招聘管理的各方面都有研究成果，研究范圍也比較廣，目前研究的核心是如何開展招聘工作，這包括對崗位與人的匹配性研究，包括對招聘方法及管理工具的研究，研究比較多，都值得國內(nèi)學(xué)者和企業(yè)管理人員學(xué)習(xí)。（2）從國內(nèi)招聘管理體系研究情況看，國內(nèi)學(xué)者在學(xué)習(xí)和利用國外理論研究的同時，也在不斷嘗試將國外先進經(jīng)驗應(yīng)用到國內(nèi)企業(yè)招聘管理中，尤其是對國外的一些先進的招聘管理方法、勝任力的應(yīng)用。國內(nèi)的大部分研究理論大部分都是在對國外理論的“洋為中化”的基礎(chǔ)上，在中國的二次深化和實踐的產(chǎn)物和成果。
18、（3）以上研究存在的共同問題是1國外的研究起步早、發(fā)展快，在人員擇業(yè)動機、結(jié)構(gòu)化面試，特別是勝任力模型方面都有很多的成果，但受文化和環(huán)境的因素，對中國中小企業(yè)的實際指導(dǎo)作用不是很大。2國內(nèi)研究在招聘管理理論方面比如人的擇業(yè)動機、人員測評、招聘工具等都有了一定的研究成果，但在理論與國內(nèi)實踐相結(jié)合的情況并不理想，感性理解比較多，與國內(nèi)企業(yè)實情相匹配程度低。本文擬結(jié)合前人的研究成果，主要以W公司的招聘管理體系為研究對象，提出如何解決w公司招聘管理中存在的問題，優(yōu)化并完善符合公司實際適應(yīng)快速發(fā)展的招聘管理體系，以解決日益突出的人才供需矛盾。1.5 研究內(nèi)容與方法1.5.1 研究內(nèi)容 本文首先對招聘管理
19、理論進行了論述，同時研究分析了兩家外資企業(yè)招聘管理現(xiàn)狀，結(jié)合分析W公司的基本情況、歷史沿革、招聘管理的歷史及現(xiàn)狀診斷，提出了W公司招聘管理體系構(gòu)建的方案。為了系統(tǒng)及有條理地論證作者的觀點，本文將主要從以下六個章節(jié)進行分析: 第1章導(dǎo)論論述論文研究背景和意義、研究的思路和方法、介紹本文的基本內(nèi)容、行文框架等。 第2章招聘管理體系的相關(guān)理論概述:主要闡述招聘管理的內(nèi)涵、特征、及招聘管理體系國內(nèi)外研究現(xiàn)狀及理論等。 第3章W公司招聘管理體系現(xiàn)狀:著重對W公司人力資源狀況、及招聘管理體系現(xiàn)狀及表現(xiàn)出的問題進行了闡述。 第5章W公司新的招聘管理體系構(gòu)建:首先就新招聘體系的構(gòu)建原則及思路進行闡述，并在此基
20、礎(chǔ)上提出了作者新的構(gòu)建思路和框架，最后建立了新招聘管理體系的評估體系，根據(jù)評估實際成果后，得出了結(jié)論分析。 第6章結(jié)論與展望根據(jù)前文的研究情況，得出本文的結(jié)論，同時進一步指出本文的研究不足之處，并提出了對后續(xù)研究本課題的一些建設(shè)性的意見。1.5.2 研究思路第一章 研究背景與研究意義第二章 相關(guān)理論與研究第三章 W公司招聘管理現(xiàn)狀及存在問題公司簡介W公司招聘管理存在的問題第四章W公司招聘管理問題原因分析外部原因內(nèi)部原因基于理論模型的原因分析第五章W公司招聘管理改進辦法第六章 結(jié)論提 出 問 題分 析 問 題解 決 問 題實地訪談實證分析理論研究調(diào)查問卷理論歸納公司招聘管理現(xiàn)狀文獻研究1.5.3
21、 研究方法（1）運用理論聯(lián)系實際的方法。通過對國內(nèi)外招聘管理的理論研究與把中國企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)性缺失矛盾聯(lián)系起來進行分析。（2）進行訪談。通過與公司HR進行口頭交談的方式來了解公司招聘管理中存在的問題，以及原因。（3）調(diào)查問卷。制作招聘管理中存在問題的調(diào)查問卷，面向被招錄員工、用人部門、公司HR發(fā)放，由被調(diào)查對象勾選，確定公司招聘管理中突出問題。1.5.4創(chuàng)新點本文立足于W公司招聘管理，采取查閱文獻、訪談研究、調(diào)查問卷三種研究方法，對W公司招聘管理問題進行深入全面的分析，并提出可行性建議，基于勝任力模型，優(yōu)化W公司招聘管理工作，改善W公司招聘管理體系，提高公司的核心競爭力。第二章 招聘管理相關(guān)
22、理論2.1 招聘管理的基本內(nèi)容 招聘管理是組織基于生存和發(fā)展的需要，根據(jù)組織人力資源規(guī)劃和工作分析的數(shù)量與質(zhì)量要求，采用一定的方法吸納或?qū)ふ揖邆淙温氋Y格和條件的求職者，并采取科學(xué)有效的選拔方法，篩選出符合本組織所需合格人才并予以聘用的過程的管理活動。招聘管理是對組織所需的人力資源展開招募、選拔、錄用、評估等一系列活動，并加以計劃、組織、指揮與控制，系統(tǒng)化和科學(xué)化管理，借以保證一定數(shù)量和質(zhì)量的員工隊伍，滿足組織發(fā)展的需要。招募：主要包括招聘計劃的制訂與審批，招聘渠道的選取，招聘信息的設(shè)計與發(fā)布，以及組織應(yīng)聘者。主要目的是宣傳組織形象，擴大組織在勞動力市場中的影響力，把組織所需的潛在員工盡量吸引過
23、來。同時，達到勞動力供需雙方信息的充分交流與溝通，順利達成交易的目的。甄選：是從職位申請者中選出組織需求的最合適人員的過程。它包括資格審查、初選、筆試、面試、心理測試以及其它測試、體檢、個人資料核實等內(nèi)容。這一階段，人力資源管理工作的質(zhì)量將直接影響組織最后的錄取質(zhì)量，也是招聘管理中技術(shù)性最強和難度最大的階段。錄用：主要包括新人上崗引導(dǎo)、新員工培訓(xùn)和訪查等內(nèi)容。評估：主要包括招聘結(jié)果的成效評估，如成本與效益評估，錄用員工數(shù)量與質(zhì)量評估；招聘方法的成效評估，如對所采用的選拔方法的信度與效度加以評估。2.2 勝任力模型2.2.1 “勝任力”的概念 “勝任力”概念最早由哈佛大學(xué)教授戴維麥克利蘭（Dav
24、idMcClelland）于1973年正式提出，是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征。16但有的學(xué)者從更廣泛的角度定義勝任力，認(rèn)為勝任力包括職業(yè)、行為和戰(zhàn)略綜合三個維度。職業(yè)維度是指處理具體的、日常任務(wù)的技能；行為維度是指處理非具體的、任意的任務(wù)的技能；戰(zhàn)略綜合維度是指結(jié)合組織情境的管理技能。 本著系統(tǒng)性、相關(guān)性和可操作性的原則，認(rèn)為所謂勝任力，是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中績優(yōu)者所具備的可以客觀衡量的個體特征及由此產(chǎn)生
25、的可預(yù)測的、指向績效的行為特征。這些特征包括知識、技能、自我形象、社會性動機、特質(zhì)、思維模式、心理定勢、以及思考、感知和行動的方式。20世紀(jì)中后期，哈佛大學(xué)的戴維麥克米蘭（DavidMcClelland）教授的研究成果，使人們看到現(xiàn)代人力資源管理理論新的曙光，為企業(yè)人力資源管理的實踐提供了一個全新的視角和一種更有利的工具，即對人員進行全面系統(tǒng)的研究，從外顯特征到內(nèi)隱特征綜合評價的勝任特征分析法。這種方法不僅能夠滿足現(xiàn)代人力資源管理的要求，構(gòu)建起某種崗位的勝任特征模型（competency model），對于人員擔(dān)任某種工作所應(yīng)具備的勝任特征及其組合結(jié)構(gòu)有明確的說明，也能成為從外顯到內(nèi)隱特征進行
26、人員素質(zhì)測評的重要尺度和依據(jù)，從而為實現(xiàn)人力資源的合理配置，提供了科學(xué)的前提。崗位勝任特征是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結(jié)構(gòu)，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。2.2.2 經(jīng)典模型 （1）冰山模型 美國著名心理學(xué)家麥克利蘭于1973年提出了一個著名的素質(zhì)冰山模型，所謂“冰山模型”，就是將人員個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知識、基本技能，是外在表現(xiàn)，是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過
27、培訓(xùn)來改變和發(fā)展。而“冰山以下部分”包括社會角色、自我形象、特質(zhì)和動機，是人內(nèi)在的、難以測量的部分。它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用。 b.洋蔥模型 洋蔥模型是在冰山模型基礎(chǔ)上演變而來的。美國學(xué)者理查德博亞特茲對麥克利蘭的素質(zhì)理論進行了深入和廣泛的研究，提出了“素質(zhì)洋蔥模型”，展示了素質(zhì)構(gòu)成的核心要素，并說明了各構(gòu)成要素可被觀察和衡量的特點。洋蔥模型，是把勝任素質(zhì)由內(nèi)到外概括為層層包裹的結(jié)構(gòu)，最核心的是動機，然后向外依次展開為個性、自我形象與價值觀、社會角色、態(tài)度、知識、技能。越向外層，越易于培養(yǎng)和評價；越向內(nèi)層，越難以評價和習(xí)得。 基于勝任力的市場
28、類員工選拔，依據(jù)的是該工作崗位的優(yōu)異績效以及能取得此優(yōu)異績效的人所具備的勝任特征和行為。根據(jù)崗位勝任力模型，對員工的價值觀，以及在過去所表現(xiàn)出來的能力高低進行判斷，并與崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)對照，預(yù)測應(yīng)聘者在該應(yīng)聘崗位的未來表現(xiàn)，做出相應(yīng)的選用決策。這樣做的根據(jù)是，處于勝任特征結(jié)構(gòu)中表層的知識和技能相對易于改進和發(fā)展，通過培訓(xùn)就可以獲得；而處于勝任特征結(jié)構(gòu)中底層的核心動機和人格特質(zhì)則難于評估和改進，所以它是最具有選拔經(jīng)濟價值的；位于勝任特征結(jié)構(gòu)中部的社會角色和自我概念決定了人的態(tài)度和價值觀，對其改進和發(fā)展雖然需要一定的時間，具有一定的困難，但還是可以通過培訓(xùn)或曾經(jīng)有過的成功經(jīng)歷來改善。這樣不僅為組織成
29、功選聘人才，同時也為有效降低人員流失率做好鋪墊。2.3 招聘的有效性 招聘有效性是指企業(yè)在招聘過程中，通過決策、組織、協(xié)調(diào)等職能不斷優(yōu)化招聘過程、對招聘中的各種資源進行合理配置，以提升招聘工作水平和管理效率，最終使招聘目標(biāo)得以最大程度的實現(xiàn)。招聘有效性分析的指導(dǎo)思路：（1）從招聘結(jié)果進行有效性分析招聘結(jié)果的有效性分析包括招聘完成時間、招聘數(shù)量、招聘質(zhì)量三個指標(biāo)，簡言之就是看人員是否在規(guī)定時間內(nèi)到崗、是否滿足組織的需求（匹配度）。這三個指標(biāo)的衡量通常是從以下方面進行綜合性考察：招聘完成時間，以能夠短時間內(nèi)滿足人員缺口的需要作為招聘效果好的衡量標(biāo)準(zhǔn)。招聘數(shù)量，包括了招聘計劃完成數(shù)量、錄用人員數(shù)量結(jié)
30、構(gòu);前者用來評價招聘工作的總體完成情況，后者用來對不同部門、職位類別的招聘完成情況進行評價。招聘質(zhì)量，它是對錄用人員是否能滿足崗位要求順利開展工作，完成預(yù)期績效進行評價，具體來說是考察人與崗位的匹配度、與組織制度的匹配度、與組織文化的匹配度。對招聘質(zhì)量的有效性評價不是即時完成或能在短期內(nèi)實現(xiàn)的，它要對新員工入職后一段時間的工作情況進行考察才能得出結(jié)論，并且需要用人部門和新員工直接上級的配合共同完成。（2）從招聘成本進行有效性分析招聘是企業(yè)的經(jīng)濟行為，它的經(jīng)濟性特點要求必須對其進行成本預(yù)算、費用核實以及整體核算評價。招聘成本的有效性分析包括兩個個方面：招聘總成本，它既包括了招募成本、選拔成本、錄
31、用成本等顯性花費在內(nèi)的直接成本，也包括了重置和風(fēng)險成本等間接成本。招聘單位成本。企業(yè)通過對這兩方面內(nèi)容的結(jié)構(gòu)性比較、年度縱比較來分析招聘成本的合理性。（3）從招聘渠道進行有效性分析目前有眾多可供企業(yè)選擇的招聘渠道和招聘方式，如報刊雜志、電視、專業(yè)招聘網(wǎng)站、現(xiàn)場招聘、社交網(wǎng)絡(luò)、獵頭、同事推薦、企業(yè)內(nèi)部選拔等等，它們所適用的群體范圍和結(jié)構(gòu)也有所不同，因此給企業(yè)帶來不同的招聘效果。對招聘渠道的有效性分析，可以通過招聘渠道的效度、招聘方法的信度、招聘周期和速度等指標(biāo)，分別對不同發(fā)布渠道下的招聘結(jié)果和招聘成本進行比較分析，找到符合企業(yè)特點和實際需求、具有成本優(yōu)勢的、最具有群體針對性的招聘渠道和招聘方式。
32、第三章 W公司招聘管理現(xiàn)狀3.1 W公司介紹 W公司成立于2008年，是世界500強D公司的子公司，旗下?lián)碛杏皹I(yè)發(fā)行、電影票房營銷服務(wù)和電影媒體廣告三大主營業(yè)務(wù)。在過去幾年中，公司在主營業(yè)務(wù)上已經(jīng)先后成功運作國內(nèi)外影片達200部以上。 W公司傳媒擁有獨一無二的電影媒體資源，除進行國產(chǎn)影片宣發(fā)外、還致力于好萊塢大片引進與發(fā)行，打破以往傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，形成了目前所獨有的電影業(yè)務(wù)與電影媒體有機復(fù)合的捆綁營銷模式。公司同時還為制片公司提供影片上映時的科學(xué)排片發(fā)行、票房實時監(jiān)測、輿情全天候管理等綜合服務(wù)，多渠道實現(xiàn)影片票房及口碑的高價值回報。公司擁有全國4000余塊銀幕貼片廣告的發(fā)布網(wǎng)絡(luò)，占據(jù)全國100
33、多個主要城市，覆蓋中國每年70%票房的影院終端，并持有目前壟斷經(jīng)營且市場規(guī)模最大的百余家影院陣地消費者互動資源。從2011年起，W公司已經(jīng)成為中國最大的電影媒體供應(yīng)商。3.2 w公司目前招聘現(xiàn)狀3.2.1 W公司招聘原則 a.支持公司戰(zhàn)略原則：公司的年度招聘規(guī)劃依據(jù)當(dāng)年的公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)而定，招聘的職位以及招聘人數(shù)的確定，應(yīng)該以支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)、滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要為根本前提。 b.價值取向符合原則：所有招聘的職員須理解和認(rèn)同公司核心價值理念，并符合公司任職的要求。 c.公正原則：相同職位采用統(tǒng)一的測評標(biāo)準(zhǔn)和方法，所有應(yīng)聘者須經(jīng)過人力資源部和用人部門（候選職位的直接或間接主管）的綜合面試，達成一致
34、意見后方可錄用。 d.公平原則：公司內(nèi)、外部應(yīng)聘人員機會均等，公司選聘和薪酬級別的設(shè)定，不會因職員的民族、性別、宗教信仰差異等因素而區(qū)別對待。 e.公開原則：人力資源部和用人部門應(yīng)嚴(yán)格按照招聘流程完成招聘工作，每一階段招聘面試結(jié)果須有明確的文字記錄，保證招聘過程公開透明化。 f.擇優(yōu)原則：公司錄用人員在符合資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要求的基礎(chǔ)上，遵循擇優(yōu)錄用原則。 g.避親原則：公司原則上不聘用與在職職員有血緣或親情關(guān)系的人員到公司工作，其中公司總監(jiān)級（含）以上人員不允許直系或旁系親屬在公司就職，總監(jiān)級以下人員的直系或者旁系親屬不允許在同部門或者利益直接相關(guān)部門工作。3.2.2 招聘管理職責(zé)劃分 a.院線總裁/
35、副總裁（人力行政）審批、聘任公司CEO提名人選、公司副總裁、各分公司總經(jīng)理提名人選，審批公司提交的組織架構(gòu)設(shè)計、年度人力資源預(yù)算以及預(yù)算外招聘申請。 b.CEO審批公司組織架構(gòu)設(shè)計、年度人力資源預(yù)算以及預(yù)算外招聘申請，參與公司總監(jiān)級（含）以上人員的面試、錄用等工作。 c.副總裁/各分公司總經(jīng)理審批分管用人部門提交的預(yù)算外招聘申請，參與分管用人部門副總監(jiān)級（含）以上人員的面試、錄用等工作。 d.人力資源總監(jiān)依據(jù)公司總體戰(zhàn)略，制定公司人力資源戰(zhàn)略；負(fù)責(zé)公司整體的組織架構(gòu)設(shè)計指導(dǎo)，各部門、分公司的定崗定編工作；負(fù)責(zé)制定公司年度人力資源工作規(guī)劃，審核年度人力資源預(yù)算并監(jiān)督執(zhí)行；參與副總監(jiān)級（含）以上人
36、員的復(fù)試、錄用等工作；負(fù)責(zé)公司年度招聘工作計劃的制定；指導(dǎo)和監(jiān)督各項日常招聘工作。 e.人力資源副總監(jiān)/人力資源經(jīng)理負(fù)責(zé)制定和執(zhí)行公司年度人力資源招聘預(yù)算；制定與完善公司的招聘管理制度，組織編寫公司崗位說明書；負(fù)責(zé)開發(fā)和選擇招聘渠道；按照公司年度招聘計劃，完成招聘任務(wù)；負(fù)責(zé)定期完成公司及各分公司的人力資源招聘分析報告。 f.用人部門負(fù)責(zé)人根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，提交所轄部門的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和初步人力資源預(yù)算提案；監(jiān)控所轄部門的人力資源配置，指導(dǎo)和制定本部門年度用人計劃需求；根據(jù)實際業(yè)務(wù)發(fā)展需要，提交預(yù)算外招聘申請；提供所轄部門各崗位的職責(zé)設(shè)定與職位描述所需信息；明確部門內(nèi)部的工作流程、關(guān)鍵節(jié)點以及各
37、崗位之間的協(xié)作關(guān)系；據(jù)招聘管理制度的要求，參加招聘面試相關(guān)工作，并對應(yīng)聘者進行評估。3.2.3目前招聘渠道 a內(nèi)部推薦內(nèi)部推薦原則。公司為提高招聘效率、降低招聘成本，更廣泛地招聘到合適的人才，以滿足各部門人員需求，鼓勵職員進行內(nèi)部推薦，推薦自己了解的人員（不包含親屬）來公司應(yīng)聘。 內(nèi)部推薦具體要求。推薦人須認(rèn)真填寫書面推薦意見，包括各項評價意見，確保信息的真實、客觀。推薦人在推薦過程中如出現(xiàn)任何虛假行為，須承擔(dān)連帶責(zé)任。內(nèi)部推薦的應(yīng)聘人員須執(zhí)行公司規(guī)定的招聘程序，人力資源部根據(jù)公司整體用人需求組織考察、測試、調(diào)配，推薦人應(yīng)尊重公司考察意見和最終安排，過程中不得任意干涉。 內(nèi)部推薦流程。公司將通
38、過內(nèi)部職位發(fā)布渠道公開適合內(nèi)部推薦的職位信息。 推薦人可根據(jù)職位任職要求，將被推薦人簡歷遞交人力資源部招聘負(fù)責(zé)人。被推薦人如符合應(yīng)聘職位的基本條件，人力資源部將按照相關(guān)制度規(guī)定的程序進行進一步面試、測試等安排。通過面試、測試的人員，按照公司規(guī)定辦理正式入職手續(xù)。被推薦人經(jīng)過公司聘用轉(zhuǎn)正，推薦人將視被舉薦職位的重要程度獲得獎勵，推薦獎金將于被推薦人轉(zhuǎn)正后第一個發(fā)薪日發(fā)放。推薦職位推薦獎勵金額（RMB）審批人職能崗銷售崗專員級客戶經(jīng)理500總裁主管級高級客戶經(jīng)理1000總裁經(jīng)理級客戶副總監(jiān)1500總裁總監(jiān)級總監(jiān)級2500總裁副總裁級副總裁5000總裁（1）一年內(nèi)累積成功推薦3人（含）以上，公司將額
39、外獎勵RMB3000元。（2）各級管理人員推薦所轄下級職位候選人、人力資源部門招聘崗位推薦候選人均不參與內(nèi)部推薦獎勵。 b外部招聘渠道 人才顧問（獵頭）公司。其特點是信息獲取速度適中，候選人員針對性強，質(zhì)量高，成本也較高。該渠道主要應(yīng)用于公司部門總監(jiān)級（含）以上人員、部分高級經(jīng)理或稀缺人才的招聘。所有人才顧問公司的服務(wù)協(xié)議簽定由公司人力資源部統(tǒng)一負(fù)責(zé)，人力資源總監(jiān)最終確認(rèn)。 網(wǎng)絡(luò)招聘。其特點是信息獲取速度快、信息量較大，候選人員針對性不強，成本適中。該招聘渠道主要應(yīng)用于公司高級經(jīng)理級以下人員的招聘。由公司人力資源部人力資源主管/人力資源經(jīng)理統(tǒng)一負(fù)責(zé)，每年根據(jù)招聘實際需要，設(shè)計使用網(wǎng)絡(luò)組合方案，
40、提出網(wǎng)絡(luò)招聘渠道申請，由人力資源經(jīng)理審核后，交由人力資源部總監(jiān)審批簽字。分公司如需利用網(wǎng)絡(luò)招聘，需提前申請報公司人力資源部審批，審批后由人力資源主管/人力資源經(jīng)理與招聘渠道進行聯(lián)系，為分公司專門開設(shè)招聘專線。如分公司因業(yè)務(wù)變化需臨時利用地方網(wǎng)絡(luò)招聘，須報公司人力資源部審批，如在合理的預(yù)算范圍內(nèi)，可考慮短期使用。招聘廣告標(biāo)準(zhǔn)視覺要求公司所有對外的招聘廣告，須由公司人力資源部根據(jù)以下標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一發(fā)布：職位信息發(fā)布：包括職位編號、職位名稱、崗位職責(zé)和任職要求等信息。使用公司的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)識，使用公司的標(biāo)準(zhǔn)色等。使用公司統(tǒng)一的企業(yè)文化用語，及時根據(jù)市場部提供的標(biāo)準(zhǔn)進行調(diào)整。 校園招聘。根據(jù)公司人力資源需求狀況及
41、人員培養(yǎng)計劃，公司人力資源部考慮開展校園招聘項目，選拔符合公司資質(zhì)要求的優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生作為公司后備培養(yǎng)人才。校園招聘策劃由公司人力資源部統(tǒng)一負(fù)責(zé)，包括對招聘職位、目標(biāo)學(xué)校和招聘程序等進行策劃，一般在每年11月至次年2月實施。公司人力資源部負(fù)責(zé)策劃校園招聘，公司人力資源主管/人力資源經(jīng)理共同組織實施。校園招聘方案由人力資源部人力資源主管根據(jù)年度招聘規(guī)劃，撰寫校園招聘方案。校園招聘方案包括的內(nèi)容有：招聘的職位，包括職位名稱、工作職責(zé)等；校園招聘活動的整體流程和時間地點安排；確定校園招聘的測評方法；校園招聘活動的參加人員及職責(zé)分配；招聘信息的發(fā)布方式和招聘海報的設(shè)計方案；校園招聘活動的費用預(yù)算。人力資源主管將招聘方案提交人力資源總監(jiān)審核，人力資源總監(jiān)審批后，人力資源主管負(fù)責(zé)具體執(zhí)行。根據(jù)每年公司市場宣傳推廣主題內(nèi)容等因素，市場部門配合人力資源部完成校園招聘計劃的設(shè)計與組織實施。
W公司招聘管理現(xiàn)狀分析研究 人力資源管理專業(yè)
