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1、單擊以編輯母版標題樣式,單擊以編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,為了加強對公司人員的業(yè)績考評和獎懲機制，需要建立KPI業(yè)績考評體系,三 大 基 本 功 能,考 核,定 量 地 實 現(xiàn) 績 效 考 核,隨 時 間 進 步 的 情 況,分 析 、 計 劃,分 析 工 作 問 題 的 工 具,計 劃 工 作 的 重 點,匯 報 、 指 導,向 上 匯 報 的 重 點,向 下 指 導 的 方 向,KPI業(yè)績考評體系定義,KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。,1,KPI業(yè)績考評
2、與激勵溝通流程,公司,KPI,薪資結(jié)構(gòu)與薪酬和季度獎計算實例,KPI,考核對培訓的支持作用,員工激勵方案,工 作要 點,負責人,管理顧問,公司高層、人力資源部,激勵溝通,考核過程,KPI指標確定,KPI,考評實施流程及溝通流程,KPI,評分流程,公司各級人員及人力資源部,依 據(jù) 三 個 判 斷 依 據(jù) 選 擇 各 職 位 的 關(guān) 鍵 業(yè) 績 指 標：,對 公 司 價 值 / 利 潤 的 影 響 程 度,指 標 計 算 的 可 操 作 程 度,該 崗 位 對 指 標 的 可 控 程 度,KPI的制定方式,根據(jù)公司目標規(guī)劃，在每月月初由高層管理人員和財務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，對其進行
3、分解；,確定各部門的目標完成計劃、確定各部門的預(yù)算；,在定崗定級的基礎(chǔ)上，由人力資源部門統(tǒng)一制訂確定各崗位的,KPI；,部門經(jīng)理級干部,副總級干部,適用人員：各副總,負責公司一個方面的工作,考核期間為一月,主要KPI指標：與整個公司和管理部門的經(jīng)營狀況掛鉤,適用人員：各部門經(jīng)理,負責管理一個部門的工作,考核期間為一月,主要KPI指標：根據(jù)各部門實際情況,例,舉例一,關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）的制定方式,第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹”,“價值”樹,ROIC,第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標”,第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標”分配給有關(guān)經(jīng)理,第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標”,影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績指標”,對
4、效益敏感性高,與國內(nèi)基準相比有相當大變化的潛在能力,落實到人的“關(guān)鍵業(yè)績指標”,總裁,經(jīng)營副,總裁,經(jīng)營副,總裁,部門,經(jīng)理,具體指標,00,01,02,舉例二,第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹”,資本投,資回報,利潤,投資,資本,銷售,收入,成本,流動,資本,固定,資本,舉例二,潛在可能的“關(guān)鍵業(yè)績指標”,每噸市場價,市場占有率,倉儲利用率,產(chǎn)出率,原料噸成本,存貨天數(shù),應(yīng)收款天數(shù),每噸投資資本,生產(chǎn)能力利用率,第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標”,舉例二,潛在的“關(guān)鍵業(yè)績指標”在百種指標中篩選,市場占有率,生產(chǎn)能力利用率,價格每噸產(chǎn)品,產(chǎn)出率,每噸產(chǎn)品電耗,每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資,倉儲能力利用率,應(yīng)付款
5、平均天數(shù),如果變化10%，則對回報影響的情況,百分比,15,4,12,9,9,3,2,2,選定后分別交給有關(guān)經(jīng)理去執(zhí)行,暫不選定,第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標”分配給有關(guān)經(jīng)理,舉例二,總裁,資本投資回報,銷售收入增長,利潤,.,經(jīng)營運作付總裁,每噸產(chǎn)品總成本,每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn),.,經(jīng)銷付總裁,每噸產(chǎn)品價格,市場占有率,應(yīng)收款天數(shù),.,工廠經(jīng)理,產(chǎn)出率,每噸產(chǎn)品電耗,生產(chǎn)能力利用率,.,月度季度,1年度,報告頻率,每日,第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績指標”,在未來三年重視資本投資回報率(ROIC)達到30%,將經(jīng)營利潤率提高4個百分點,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高6%,銷售收入提高30%,生產(chǎn)成本降低10%,2000
6、,2001,2002,26% 28% 30%,1.00 1.05 1.11,82% 84% 86%,50% 53% 56%,100 85 70,舉例二,產(chǎn)出率提高6%,每年提高生產(chǎn)能力利用率2%,每噸價格每年提高5%,市場占有率每年提高2個百分點,每噸電耗下降30%,說明性目標,每月由總裁主持召開總裁會議，討論各部門的業(yè)績表現(xiàn)及下月度工作計劃,溝通計劃,工作總結(jié),交流溝通,收集,業(yè)績數(shù)據(jù),收集取得,KPI,數(shù)據(jù),依照評分表評分,由直接上級與員工進行個別交流,聽取該員工的意見和對考核結(jié)果的陳述，充分了解本月經(jīng)營情況,由總,裁,主持召開總裁會議，總結(jié)本月的經(jīng)營情況，并制定下月度工作的具體安排,各部
7、門按照下月度工作目標與計劃開展工作,由直接上級通知各人員總裁會議決定，并進行必要的溝通,溝通獎懲結(jié)果,完成計劃,KPI考評的具體實施流程圖,人力資源部同時并行,寫出分析結(jié)果,，實施激勵方案，并在總裁會上通報各部門,注：以上實施流程是KPI考評的基本原則，公司可根據(jù)實際作相應(yīng)調(diào)整,KPI評分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標計算而得出CMO某月KPI評分標準表舉例,實施舉例,以權(quán)重反映各指標,的相對重要性,該職位可控指標，,且可以反映業(yè)績,達到目標定為3分，為,高業(yè)績者留有空間,填寫KPI評分表,指 標,權(quán) 重,資料來源,KPI評分表,KPI綜合評分,得 分,目標值,實際值,姓 名,填表時間,部門/
8、 公司,職 務(wù),銷售收入 30萬 32萬 4.16 0.4,預(yù)算費用 120萬 100萬 4.66 0.1,E-campus 1萬 1.2萬 5.00 0.2,用戶數(shù),首頁訪問量 15萬 15萬 3.00 0.1,正面報道數(shù),40 40 3.00 0.2,CMO,XXX,市場部,2000年X月X日,4.03,財務(wù),財務(wù),網(wǎng)站,網(wǎng)站,市場部,由直接上級與員工單獨進行交流(即本例中,由總裁與CMO單獨進行交流),交流溝通程序：,CMO,匯報本月工作要點和下月工作目標,CEO,與各經(jīng)理討論,KPI,評分結(jié)果,CMO,就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題,雙方就考核結(jié)果達成共識,目的：,參加者：,時
9、間：,交流溝通初步的考核結(jié)果,給,CMO,提出意見和解釋問題的機會,CEO,CMO,約半小時,CEO主持召開總裁會議，總結(jié)本月的經(jīng)營情況，并制定下月工作的具體安排,目的：,在KPI考核的基礎(chǔ)上，對各部門本月的工作業(yè),績作全面總結(jié)和考核，并制定下月的工作計劃,參加者：,總裁與副總裁,主持者：,CEO,會議時間：,2-3小時,總裁會議議題：,總結(jié)本月各部門的工作成果,以,KPI,考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對本經(jīng)營期間的工作,績效進行全方面的總結(jié),充分討論各部門本經(jīng)營期間工作，討論本經(jīng)營期間各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾,制定下月,公司及部門的工作計劃,制定計劃后，由直接上級與各經(jīng)理溝通下月工作計劃,交流
10、溝通程序：,直接上級向員工介紹下月工作計劃,回答員工可能提出的問題,雙方就下月計劃及實現(xiàn)辦法達成共識,目的：,參加者：,時間：,下達下月工作計劃,進行必要的溝通,直接上級,下級,約半小時,KPI評分流程,計算綜合,KPI得分,參照評分標,準進行打分,統(tǒng)計實際,完成情況,期初制定,目標標的,根據(jù)公司經(jīng)營計劃及各部門、的計劃、預(yù)算取得各,KPI,指標的標的,工 作要 點,舉 例,銷售收入：,30萬,目標：,每月提交報告,取得實際完成情況的數(shù)據(jù)或資料，進行必要的調(diào)研、統(tǒng)計或計算,實際銷售額：,32萬,實際：,經(jīng)常延遲5天提交報告,參照評分標準進行打分，并填入相應(yīng)表格中,KPI,得分：,4.16分,K
11、PI,得分：,2,分,將各項,KPI,得分加權(quán)平均，得出,KPI,綜合評分,遠 超 目 標,5,超 過 目 標,4,達 到 目 標,3,遠 低 目 標,1,低 於 目 標,2,可折算性,KPI指標,銷售收入,34.5,31.5,28.5,達標30,27,例1,實際: 32,KPI得分:32-31.5,+4=,4.16,例2,實際: 29,KPI得分: 29-29.5,30-28.5,=,2.67,3-,可折算性指標盡量折算,定性,KPI指標,例1,實際:介于5分和4分之間,KPI得分:,4.5,例2,實際:介于2分和1分之間,KPI得分:,1.5,評分標準,產(chǎn)品開發(fā),完成率,提前完成開發(fā)計劃且
12、質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用有贏余,完成年初開發(fā)計劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用不超出,按時、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計劃，費用不超出,嚴重落后于年初開發(fā)計劃或費用超出,20%,未完成年初開發(fā)計劃或費用超出,20%,遠 超 目 標,5,超 過 目 標,4,達 到 目 標,3,遠 低 目 標,1,低 於 目 標,2,定性指標可以取整或半分,評分標準,KPI評分時可以盡量進行折算,KPI指標中較主觀的指標如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來自于對被考核人周圍人員的調(diào)查,戶,用,下 屬,被考核人,上 級,相關(guān)部門,：滿意度綜合評價,人力資源系統(tǒng) -,公平、具競爭力的薪資水準,公平、具競爭力的薪資體系是公司實施人力資源戰(zhàn)略
13、的基本保障。合理的,薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵員工積極工作，提高技能，從而提升,企業(yè)效率，贏得競爭優(yōu)勢。,確定薪資水準的兩維準則,強,內(nèi)部公平性,外部競爭性,高,低,外部競爭性：薪資調(diào)查,-相對市場，薪資具有競爭力,內(nèi)部公平性：,-薪資由崗位技能、責任及條件等因素,界定，不同崗位薪資具可比性。,薪資體系,-以崗位確定薪資,-薪資為區(qū)間薪資，依 市 場薪資水平、任職者技能、資歷等因素調(diào)整。,弱,薪資體系,員工薪金與季度獎確定,季度獎計算公式:,季度獎=工資KPI系數(shù)平均,每月薪金,=2000+25004.03*4.03/3*3=6511.36元,員工每月薪金=基本工資+崗位工資+浮動工資
14、*KPI考核系數(shù),注:KPI考核系數(shù):根據(jù)KPI值,計算KPI系數(shù),其公式為KPI值的平方/3的平方,總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，決定部門經(jīng)理級干部的獎懲，同時總經(jīng)理單獨決定副總級干部的獎懲,目的：,在KPI考核的基礎(chǔ)上，對部門經(jīng)理級干部本年度的工作,績效作全面總結(jié)，決定年終獎懲方案,參加者：,總經(jīng)理、各副總經(jīng)理,主持者：,總經(jīng)理,會議時間：,半天至一天,高層經(jīng)理決策會議議題：,總結(jié)本期間公司及各下屬公司的工作成果,以,KPI,考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對部門經(jīng)理本期間的工作,績效進行全方面的總結(jié),充分討論各部門本期間工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾,確定本年度部門經(jīng)理干部具體獎懲
15、方案，下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度,討論需要改善工作業(yè)績的經(jīng)理個人發(fā)展問題,總經(jīng)理,單獨決定,副總級干部,的獎懲,各經(jīng)理的年終獎主要根據(jù)其年度KPI綜合評分和基本工資確定,年終獎計算公式:,年終獎=月基本工資年終獎系數(shù)KPI綜合評分,年終獎系數(shù)確定表,KPI綜合評分,經(jīng)理類別,下屬公司總經(jīng)理,其他中高層經(jīng)理,小于2.0,2.0至4.0,大于4.0,3,2,0,0,1,2,舉例：某下屬公司總經(jīng)理的年終獎確定過程,例如基本工資：,5000 元/月,月基本工資,年終KPI考核結(jié)果（1-5分）,例如KPI考核結(jié)果：3.35分,年終獎=500013.35=16750元,年終獎=月基本工資年終獎乘數(shù)KPI得分,舉 例,決定獎懲之后，由直接上級與被考核人單獨交流獎懲決定,交流溝通程序：,直接上級向被考核人通報,獎懲決定,回答被考核人可能提出的問題,雙方就獎懲決定達成共識,目的：,參加者：,時間：,通報獎懲決定,進行必要的溝通,被考核人直接上級,被考核人,約半小時,KPI指標,權(quán) 重,人力資源部負責實施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核報告，并存檔考核報告舉例,KPI得分,得 分,對KPI得分的簡要評價:,中高層經(jīng)理,年度考核報告,姓 名,填表時間,部門/ 公司,職 務(wù),總經(jīng)理意見：,簽 名：,日 期：,
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