【預(yù)算管理】華潤(rùn)公司運(yùn)行6s管理體系-全面預(yù)算管理的系統(tǒng)化方案

華潤(rùn)公司運(yùn)行6S管理體系-全面預(yù)算管理的系統(tǒng)化方案  提交人:admin 發(fā)布時(shí)間： 2004-9-2 被閱覽數(shù)： 4538 次華潤(rùn)公司運(yùn)行6S管理體系-全面預(yù)算管理的系統(tǒng)化方案全面預(yù)算管理作爲(wèi)對(duì)現(xiàn)代工商企業(yè)成熟與開(kāi)展起過(guò)重大推動(dòng)作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個(gè)世紀(jì)20年代在美國(guó)的通用電氣、杜邦、通用汽車(chē)公司産生之後，很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程式。從最初的方案、協(xié)調(diào)，開(kāi)展到現(xiàn)在的兼具控制、鼓勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能爲(wèi)一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的管理機(jī)制，全面預(yù)算管理已處?kù)镀髽I(yè)內(nèi)部控制的核心地位。正如著名管理學(xué)家戴維 奧利所說(shuō)的，全面預(yù)算管理是爲(wèi)數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合於一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。    我國(guó)長(zhǎng)期實(shí)行方案經(jīng)濟(jì)，企業(yè)方案可謂由來(lái)已久，但這種方案不是以市場(chǎng)爲(wèi)導(dǎo)向，沒(méi)有建立在預(yù)測(cè)與決策的根底上，因而不屬於全面預(yù)算管理的范疇。隨著改革開(kāi)放的逐漸深入和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，企業(yè)管理控制的目標(biāo)從完成生産的品種、産量方案，逐漸轉(zhuǎn)移到追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化上來(lái)。全面預(yù)算管理由此不斷引起重視，并在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，甚至被放到企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制和戰(zhàn)略管理的高度來(lái)加以認(rèn)識(shí)，從而在實(shí)踐中被一些企業(yè)大力推行。2000年 9月國(guó)家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的?國(guó)有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的根本標(biāo)準(zhǔn)(試行)?明確提出企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度；2001年4月，財(cái)政部發(fā)布的?企業(yè)國(guó)有資本與財(cái)務(wù)管理暫行方法?要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度；2002年4月，財(cái)政部發(fā)布的?關(guān)於企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見(jiàn)?，進(jìn)一步提出了企業(yè)應(yīng)實(shí)行包括財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理。這些行政規(guī)章的頒行，標(biāo)志著全面預(yù)算管理這一科學(xué)的管理理念已在我國(guó)得到廣泛認(rèn)同，并進(jìn)入到標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施階段。    一、全面預(yù)算管理的系統(tǒng)化認(rèn)識(shí)    全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及其相互關(guān)系有序排列組成的有機(jī)整體，主要包括營(yíng)業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，各局部預(yù)算前後銜接、互相勾稽。企業(yè)生産經(jīng)營(yíng)的全面預(yù)算是以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)爲(wèi)出發(fā)點(diǎn)，以市場(chǎng)需求的研究和預(yù)測(cè)爲(wèi)根底，以銷(xiāo)售預(yù)算爲(wèi)主導(dǎo)，進(jìn)而包括生産、本錢(qián)和現(xiàn)金收支等各方面，并落實(shí)到生産經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的影響，最後以預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表作爲(wèi)終結(jié)。    從總體上來(lái)說(shuō)，企業(yè)管理層擔(dān)負(fù)著方案和控制兩方面的職能，它們都離不開(kāi)預(yù)算。方案是確定目標(biāo)以及到達(dá)目標(biāo)的途徑，控制是按照預(yù)定方案執(zhí)行方案以及評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和員工業(yè)績(jī)。而預(yù)算是行動(dòng)方案的量化，它幫助管理層協(xié)調(diào)方案、貫徹方案和完成方案。    管理層在方案和控制中運(yùn)用預(yù)算的方式表達(dá)爲(wèi)：制定戰(zhàn)略一一企業(yè)總體目標(biāo)；方案并貫徹實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種行爲(wèi)；通過(guò)實(shí)際與預(yù)算的比照來(lái)評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。同時(shí)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)反應(yīng)的資訊有助於管理層控制當(dāng)前的活動(dòng)并協(xié)調(diào)好方案程式。    正是全面預(yù)算在企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的關(guān)鍵作用，作爲(wèi)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，從管理上來(lái)說(shuō)，其編制和使用比實(shí)際結(jié)果更受到重視。可以說(shuō)，所有的企業(yè)，無(wú)淪大小，都能從預(yù)算中得到好處。但實(shí)行全面預(yù)算管理，僅有全面預(yù)算是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要發(fā)揮全面預(yù)算的作用，確保預(yù)算的剛性約束，必須應(yīng)企業(yè)管理控制系統(tǒng)加以整體推進(jìn)，并將其作爲(wèi)一項(xiàng)管理工程進(jìn)行系統(tǒng)化實(shí)施。在這方面，華潤(rùn)公司進(jìn)行了一些有益的探索，并在實(shí)踐中收到了較好的效果。    華潤(rùn)公司是隸屬於國(guó)務(wù)院的一家有50多年開(kāi)展歷史的國(guó)有重要骨干企業(yè)，中國(guó)華潤(rùn)總公司控股的華潤(rùn)(集團(tuán))設(shè)在香港，作爲(wèi)管理總部，由於其長(zhǎng)期在成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下運(yùn)作，特別是資産上市後受到資本市場(chǎng)的約束，預(yù)算責(zé)任意識(shí)較強(qiáng)，因而較早地實(shí)行了全面預(yù)算管理，并在經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐和不斷改良後，總結(jié)了一套旨在貫徹全面預(yù)算管理的運(yùn)行體系，即6S管理體系。    二、全面預(yù)算管理的系統(tǒng)化方案6S管理體系    6S管理體系是華潤(rùn)公司從自身實(shí)際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個(gè)體系的簡(jiǎn)稱(chēng)，具體是指：利潤(rùn)中心編碼體系(Profit Center number system)、利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系(Profit center management account system)、利潤(rùn)中心預(yù)算體系(Profit center budget system)、利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系 (Profit center measurement system)、利潤(rùn)中心審計(jì)體系 (Profit center audit system)、利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。    6S管理體系是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資産劃分爲(wèi)責(zé)任單位并作爲(wèi)利潤(rùn)中心進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理的一種體系，其組織領(lǐng)導(dǎo)及監(jiān)督實(shí)施機(jī)構(gòu)是集團(tuán)董事會(huì)下設(shè)的 6S委員會(huì)。6S既是一個(gè)全面預(yù)算管理體系，也是一個(gè)多元化的資訊管理系統(tǒng)。它以管理會(huì)計(jì)理論爲(wèi)根底，以全面預(yù)算爲(wèi)切入點(diǎn)，其目的又不僅僅是解決財(cái)務(wù)管理方面的問(wèn)題，還要解決集團(tuán)的系統(tǒng)管理問(wèn)題，如以往經(jīng)營(yíng)中存在的管理重點(diǎn)不突出、約束機(jī)制不健全、管理資訊反應(yīng)不及時(shí)、財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制不到位、企業(yè)開(kāi)展方向不明確、人才鼓勵(lì)機(jī)制不科學(xué)等問(wèn)題。    6S管理體系的系統(tǒng)化設(shè)想是：以專(zhuān)業(yè)化管理爲(wèi)根本出發(fā)點(diǎn)，突破財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上的股權(quán)架構(gòu)，首先把集團(tuán)及屬下所有業(yè)務(wù)及資産分成多個(gè)利潤(rùn)中心，并逐一編制號(hào)碼；每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)告，并匯總成爲(wèi)集團(tuán)總體管理報(bào)告；在利潤(rùn)中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上；根據(jù)不同利潤(rùn)中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，建立切實(shí)可行的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系，按評(píng)價(jià)結(jié)果確定獎(jiǎng)懲；對(duì)利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，確保管理資訊的真實(shí)性；最後對(duì)利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，拉開(kāi)薪酬檔次，同時(shí)通過(guò)實(shí)行利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人考核上崗制，逐步建立起選撥管理人員的科學(xué)程式。    三、6S管理體系的根本思路    (一)利潤(rùn)中心編碼體系。    在專(zhuān)業(yè)化分工的根底上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原那么劃分爲(wèi)多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心(稱(chēng)爲(wèi)一級(jí)利潤(rùn)中心)，每個(gè)利潤(rùn)中心再劃分爲(wèi)更小的分支利潤(rùn)中心(稱(chēng)爲(wèi)二級(jí)利潤(rùn)中心等)，并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰。這個(gè)體系較清晰地包括集團(tuán)絕大局部資産，同時(shí)使每個(gè)利潤(rùn)中心對(duì)自身的管理也有清楚的界定，便於對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。    (二)利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系。    在利潤(rùn)中心編碼體系的根底上，每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，具體由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報(bào)告每月一次，包括每個(gè)利潤(rùn)中心的營(yíng)業(yè)額、損益、資産負(fù)債、現(xiàn)金流量、本錢(qián)費(fèi)用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資産等情況，并附有公司簡(jiǎn)評(píng)。每個(gè)利潤(rùn)中心報(bào)表最終匯總爲(wèi)集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過(guò)於概括并難以適應(yīng)管理需要的問(wèn)題。    (三)利潤(rùn)中心預(yù)算體系。    在利潤(rùn)中心分類(lèi)的根底上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)利潤(rùn)中心，并層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上，這樣不僅使管理者對(duì)自身業(yè)務(wù)有較長(zhǎng)遠(yuǎn)和透徹的認(rèn)識(shí)，還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并及時(shí)加以解決。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最後匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。需要強(qiáng)調(diào)的是，預(yù)算管理對(duì)於一個(gè)多元化集團(tuán)企業(yè)尤顯重要，如果沒(méi)有預(yù)算，集團(tuán)將難以預(yù)計(jì)下一個(gè)年度乃至今後幾年能夠到達(dá)什麼樣的目標(biāo)，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進(jìn)行總體規(guī)劃。    (四)利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系。    預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評(píng)價(jià)，而評(píng)價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)每個(gè)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個(gè)評(píng)價(jià)體系，但總體上主要是通過(guò)獲利能力、過(guò)程及綜合能力指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。每一個(gè)指標(biāo)項(xiàng)下再根據(jù)各業(yè)務(wù)點(diǎn)的不同情況細(xì)分爲(wèi)能反映該利潤(rùn)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及整體表現(xiàn)的許多明細(xì)指標(biāo)，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業(yè)務(wù)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)情況，又可以促進(jìn)業(yè)務(wù)改良提高，加強(qiáng)管理。其中有些是定量指標(biāo)，有些是定性指標(biāo)，而對(duì)不確定局部集團(tuán)那么有最終決定權(quán)。集團(tuán)根據(jù)各利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)好壞及其前景，決定資金的支援重點(diǎn)，同時(shí)對(duì)下屬企業(yè)的資金使用和派息政策，將根據(jù)業(yè)務(wù)開(kāi)展方向統(tǒng)一決定，不實(shí)行包乾式資金管理。而對(duì)利潤(rùn)中心非經(jīng)營(yíng)性的資産轉(zhuǎn)讓或會(huì)計(jì)調(diào)整的盈虧，那么不能與經(jīng)營(yíng)性業(yè)績(jī)混在一起評(píng)價(jià)，但可視具體情況給予獎(jiǎng)懲。    (五)利潤(rùn)中心審計(jì)體系。    管理報(bào)告的真實(shí)性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過(guò)審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過(guò)審計(jì)來(lái)強(qiáng)化全面預(yù)算管理的推行，提高管理資訊系統(tǒng)的質(zhì)量。    (六)利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系。    預(yù)算的責(zé)任具體落實(shí)到各級(jí)責(zé)任人，從而考核也要落實(shí)到利潤(rùn)中心經(jīng)理人。利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出利潤(rùn)中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今後的開(kāi)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)以上三局部的考核結(jié)果，進(jìn)一步?jīng)Q定對(duì)經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和使用。    圍繞6S管理體系的建設(shè)，集團(tuán)還做了一些完善和配套工作：    1 建立效勞中必考核體系。將集團(tuán)職能部室設(shè)定爲(wèi)效勞中心，并對(duì)這些與利潤(rùn)沒(méi)有直接聯(lián)系的管理部門(mén)，如何進(jìn)行考核及以民主形式進(jìn)行監(jiān)督作出規(guī)定。主要做法是，對(duì)各效勞中心進(jìn)行定位，明確其主要職能；提出評(píng)價(jià)及量化效勞中心工作質(zhì)量的指引；規(guī)定效勞中心考核方法；根據(jù)考評(píng)結(jié)果斷定獎(jiǎng)懲方法。    2 改革用人制度。一級(jí)利潤(rùn)中心經(jīng)理人聘任增加了內(nèi)部公開(kāi)招聘的程式。公開(kāi)報(bào)名，統(tǒng)一考試，人事部門(mén)綜合評(píng)議，推薦候選人名單，經(jīng)常務(wù)董事會(huì)面試後聘任。這一做法已在多家單位實(shí)行。另外，根據(jù)對(duì)一級(jí)利潤(rùn)中心、效勞中心的考評(píng)結(jié)果，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異者由集團(tuán)總經(jīng)理向常務(wù)董事會(huì)建議入選新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子。這樣，使干部提撥使用進(jìn)一步透明化、標(biāo)準(zhǔn)化，并促使6S管理體系真正落到實(shí)處。    四、6S管理體系的實(shí)施效果    6S管理體系保證了集團(tuán)全面預(yù)算管理的運(yùn)行，實(shí)際上是一個(gè)系統(tǒng)化的全面預(yù)算管理實(shí)施方案，它對(duì)公司管理的變革性推動(dòng)作用從多個(gè)角度得到了反映。    1 根底作用：爲(wèi)管理層的重大決策提供依據(jù)。通過(guò)6S體系，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取管理資訊，加深了對(duì)每個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和管理水平的了解。一級(jí)利潤(rùn)中心主業(yè)清晰了，便於決策層抓重點(diǎn)，同時(shí)把一些非主營(yíng)業(yè)務(wù)去掉，從而使公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作架構(gòu)、分類(lèi)、整體資産組合等方面清晰化，促進(jìn)了資産結(jié)構(gòu)的調(diào)整和資源的合理配置。正是在6S體系運(yùn)行根底上，華潤(rùn)才能夠逐步將原先較爲(wèi)龐雜的業(yè)務(wù)及資産重組爲(wèi)分銷(xiāo)、地産、科技及策略性投資4大類(lèi)、 23個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心，從而走上了從多元化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專(zhuān)業(yè)化開(kāi)展道路。    2 指導(dǎo)作用：促進(jìn)企業(yè)對(duì)自身業(yè)務(wù)的理解。6S體系的實(shí)施，提供了一種科學(xué)性和前瞻性的思維指導(dǎo)原那么，利潤(rùn)中心要根據(jù)自身實(shí)力和市場(chǎng)判斷實(shí)實(shí)在在地測(cè)算自己的目標(biāo)，杜絕預(yù)算“編數(shù)，這個(gè)測(cè)算過(guò)程，促進(jìn)了利潤(rùn)中心對(duì)自身業(yè)務(wù)的理解。    3 滲透作用：企業(yè)管理更深入細(xì)致。6S體系的深入實(shí)施，使經(jīng)理人的注意力盯住了每個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)的具體經(jīng)營(yíng)情況。決策層能夠直接了解到每個(gè)利潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。另外，6S管理體系中的資訊系統(tǒng)，使利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)狀況透明化，成爲(wèi)一個(gè)有效的監(jiān)督制約機(jī)制，有效地防止了內(nèi)部的貪污腐敗。    4 互動(dòng)作用：推動(dòng)企業(yè)的良性互動(dòng)。6S體系要求有人能不斷發(fā)現(xiàn)和提出問(wèn)題，有人不斷研究和解決問(wèn)題。集團(tuán)審計(jì)部通過(guò)監(jiān)督檢查，明確提出問(wèn)題；一級(jí)利潤(rùn)中心妥善利用所提供的資訊，積極做出有效回應(yīng)和改良。這些都源於6S管理體系實(shí)施過(guò)程中自然培養(yǎng)出來(lái)的企業(yè)良性互動(dòng)意識(shí)。    5 標(biāo)準(zhǔn)作用：考核評(píng)價(jià)機(jī)制公開(kāi)公平。利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系、利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系通俗易懂，同時(shí)嚴(yán)格執(zhí)行，促使集團(tuán)的管理重點(diǎn)和鼓勵(lì)機(jī)制發(fā)生轉(zhuǎn)變，減少了管理政策、人事政策的隨意性，集團(tuán)的業(yè)務(wù)得以沿著健康的軌道良性開(kāi)展。    6S管理體系在華潤(rùn)運(yùn)行至今，經(jīng)過(guò)不斷地調(diào)整、補(bǔ)充，目前框架根本上穩(wěn)定下來(lái)，是華潤(rùn)公司目前運(yùn)用得最爲(wèi)成功的管理系統(tǒng)，爲(wèi)華潤(rùn)管理強(qiáng)勢(shì)的逐步形成發(fā)揮著日益重要的作用。 華潤(rùn)(集團(tuán)) 蔣偉 中國(guó)華潤(rùn)總公司 魏斌  來(lái)源：?國(guó)有資産管理? 作者:來(lái)源:  作者: 來(lái)自: