管理學(xué)原理 案例分析.doc

案例一：西湖公司的控制系統(tǒng)西湖公司是由李先生靠3000元創(chuàng)建起來的一家化妝品公司。開始只是經(jīng)營指甲油，后來逐步發(fā)展成為頗具規(guī)模的化妝品公司，資產(chǎn)已達6000萬元。李先生于1994年發(fā)現(xiàn)自己患上癌癥后，對公司的發(fā)展采取了兩個重要措施：（1）制定公司要向科學(xué)醫(yī)療衛(wèi)生方面發(fā)展的目標(biāo)；（2）高薪聘請雷先生接替自己的職位，擔(dān)任董事長。雷先生上任后采取了一系列措施，推行李先生為公司制定的進入醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的計劃：在特殊醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)方面開辟一個新行業(yè)，同時開設(shè)一個憑處方配藥的藥店，并開辟上述兩個新部門所需產(chǎn)品的貨源、運輸渠道。與此同時，他在全公司內(nèi)建立了一條嚴(yán)格的控制措施：要求各部門制定出每月的預(yù)算報告，要求每個部門在每月初都要對本部門的問題提出切實的解決方案，每月定期舉行一次由各部門經(jīng)理和顧客代表參加的管理會議，要求各部門經(jīng)理在會上提出自己本部門在當(dāng)月的主要工作目標(biāo)和經(jīng)濟往來數(shù)目。同時他特別注意資產(chǎn)回收率、銷售邊際及生產(chǎn)成本等經(jīng)濟動向，他也注意人事、財務(wù)收入和降低成本費用方面的工作。由于實行了上述措施，改公司獲得了巨大的成功，到20世紀(jì)年代末期，年銷售量提高24%，到2000年達到20億元。然而，進入21世紀(jì)以來，該公司逐漸出現(xiàn)了問題：2002年出現(xiàn)了公司有史以來第一次收入下降、產(chǎn)品滯銷、價格下跌。主要原因有：（1）化妝品市場的銷售量已達到飽和狀態(tài)；（2）該公司制造的高級香水一直未打開市場，銷售情況沒有預(yù)測的那樣樂觀；（3）國外公司擠占了本國市場；（4）公司在國際市場上出現(xiàn)了不少問題，推銷員的冒進得罪經(jīng)銷商，公司形象沒有很好地樹立等等。雷先生也意識到公司存在的問題，準(zhǔn)備采取有力措施以改變公司目前的處境。他計劃要對國際市場方面進行總結(jié)和調(diào)整，公司開始研制新產(chǎn)品。他相信用了大量資金研制的醫(yī)療衛(wèi)生工業(yè)品不久可以進入市場。問題：1、雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？2、假設(shè)西湖公司原來沒有嚴(yán)格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人員會有什么反應(yīng)？3、就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)？答案提示：（1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？雷先生采取了預(yù)算控制方法和成本控制方法。（2）假設(shè)西湖公司原來沒有嚴(yán)格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人員會有什么反應(yīng)？措施實施初期，有些管理人員會有不同意見；隨著措施的成功，大家會擁護新措施，并不斷創(chuàng)新。（3）就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)？首先，制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量、成本、預(yù)算、銷售等方面。其次，建立有效的衡量工作績效的體系，以及時、可靠地反映控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。最后，健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是實施有效控制的必要步驟。案例二：準(zhǔn)確決策與盲目投資禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國有中型企業(yè)，由于種種原因，1995年停產(chǎn)近一年，虧損250萬元，瀕臨倒閉。1996年初，鄭丙坤出任廠長。面對停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面，鄭丙坤認(rèn)真分析了廠情，果斷決策：治廠先從人事制度改革入手，把課室及分廠的管理人員減掉3/4，充實到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊伍。鄭丙坤還在全廠推行了“一廠多制”的經(jīng)營方式：對生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二分廠，采取“四統(tǒng)一”（統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財務(wù)）的管理方法；對墻地磚分廠實行股份制改造；對特種耐火材料廠實行租賃承包。改制后的企業(yè)向開足馬力的列車急速運行，逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場的劣勢，從而嚴(yán)重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人主張貪大求洋，貸巨款上大項目；有人建議投資上千萬元再建一條大規(guī)模的輥道窯生產(chǎn)線，顯示一下新班子的政績。鄭丙坤根據(jù)職工代表大會的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動強度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道，并對一分廠的兩條老窯進行了技術(shù)改造，結(jié)果僅花費不足200萬元，便使其生產(chǎn)能力體高了一倍。目前該廠已形成年產(chǎn)80萬件衛(wèi)生瓷、20萬平方米墻地磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多個品種的生產(chǎn)能力。1996年，國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，內(nèi)外也有不少人建議鄭丙坤趕上“潮流”。對此，鄭丙坤沒有盲目決策，而是冷靜地分析了行情，經(jīng)過認(rèn)真調(diào)查論證，認(rèn)為中低檔次的國內(nèi)市場潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國情。于是經(jīng)過市場考察，該廠新上了20多個中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一投入市場便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到60%以上。與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對比的是河南省潔達陶瓷公司。20世紀(jì)90年代，該公司曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而近年來在市場經(jīng)濟大潮的沖擊下，由于盲目輕率，導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國有企業(yè)債臺高筑。1992年，由國家計委、省計經(jīng)委批準(zhǔn)，為該公司投資1200萬元建立大斷面窯生產(chǎn)線。但該公司為趕市場潮流，不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線，共投資1700萬元。由于該生產(chǎn)線建成時市場潮流已過，因此投產(chǎn)后公司一直虧損。在產(chǎn)銷無望的情況下，公司只好重新投入1000多萬元再建大斷面窯，這使公司元氣大傷，債臺高筑，僅欠銀行貸款就達3000多萬元。六年來該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營決策6項，使國有資產(chǎn)損失數(shù)百萬元。企業(yè)不僅將以前積累的數(shù)百萬元自有資金流失的一干二凈，而且成了一個“老大難”企業(yè)。禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強和河南省潔達陶瓷公司由強變衰形成了強烈的反差對比。問題：1、決策包括哪些基本或動過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？2、案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？3、科學(xué)決策需要注意哪些問題？答案提示：（1）決策包括哪些基本活動過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？決策過程：識別問題確定決策目標(biāo)擬定可行方案分析評價方案選擇方案實施方案糾偏關(guān)鍵步驟：選擇方案。（2）案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成反差的原因。（3）科學(xué)決策需要注意哪些問題？科學(xué)性的決策，要求決策者準(zhǔn)確認(rèn)識事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采取科學(xué)的程序和方法，做出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。（注：本答案僅供參考。案例分析沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，只要能夠自圓其說即可）案例三：把所有“雞蛋”放在微波爐里著名作家馬克吐溫曾經(jīng)說過：“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子?！睂⑦@段話借用到企業(yè)經(jīng)營上就是：選擇一個有前景的行業(yè)，集中全部資源去發(fā)展，即實行專業(yè)化經(jīng)營。英特爾公司總裁安迪葛洛夫?qū)Υ松畋碣澩?，他領(lǐng)導(dǎo)的英特爾一直堅守在微處理器行業(yè)，全球市場占有率高達90%。中國格蘭仕董事長梁慶德也持有這種觀點，把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，結(jié)果創(chuàng)造了中國微波爐第一品牌。格蘭仕是如何做到這一點的呢？一、以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè)1991年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的唯一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的：（1）-；（2）-；（3）-。二、大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進入-，進口產(chǎn)品最大的是日本松下。三、集中全部資源，奪得全國第一格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采取-市場占有率為47.6%，高居全國國內(nèi)外品牌榜首。四、高處足以勝寒1997年10月18日，-在市場占有率超過國際通用的壟斷點41%的基礎(chǔ)上，格蘭仕并沒有滿足，而是繼續(xù)擴大規(guī)模，1998年設(shè)計年生產(chǎn)能力為450萬臺。該目標(biāo)實現(xiàn)后，格蘭仕將躍居全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。問題：（1）格蘭仕進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？（2）格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？（3）“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”。這句話包含了怎樣的管理思想？答案提示：（1）格蘭仕進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？在當(dāng)時的中國，微波爐屬于朝陽產(chǎn)業(yè)，具有巨大的市場潛力。集中優(yōu)勢資源，引進先進的生產(chǎn)技術(shù)。（2）格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？準(zhǔn)確的市場定位，正確的發(fā)展戰(zhàn)略，以及正確的經(jīng)營策略等，促使格蘭仕成為微波爐大王。（3）“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”。這句話包含了怎樣的管理思想？密集型發(fā)展戰(zhàn)略，也就是專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。案例四：鯰魚效應(yīng)西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應(yīng)離開大海后的環(huán)境。當(dāng)漁民們把剛鋪撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭后，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好，銷量也差。倘若抵港時沙丁魚還活著，魚的賣價就必死魚高出若干倍。為了延長沙丁魚的存活期，漁民們想了許多方法。后來漁民想出了一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器里。因為鯰魚是食肉魚，放進魚槽后，鯰魚便會四處游動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游動，從而保證了旺盛的生命力。如此以來，沙丁魚就一條條或蹦亂跳地回到漁港。這在經(jīng)濟學(xué)上被稱作“鯰魚效應(yīng)”。問題：（1）這個案例中包含了怎樣的管理原理？（2）請用你所學(xué)過的管理知識解釋這個現(xiàn)象？（3）將鯰魚效應(yīng)用于企業(yè)人事管理，帶來哪些啟示？答案提示：（1）這個案例中包含了怎樣的管理原理？案例中包含的主要管理原理有：激勵手段、外部引進人才、激發(fā)沖突等。（2）請用你所學(xué)過的管理知識解釋這個現(xiàn)象？用鯰魚作為激勵手段，激活沙丁魚使其保持活力，促進企業(yè)內(nèi)部競爭。（3）將鯰魚效應(yīng)用于企業(yè)人事管理，帶來哪些啟示？外部招聘管理人員，相當(dāng)于企業(yè)中引進鯰魚型人才，帶給企業(yè)新鮮血液，激發(fā)企業(yè)的建設(shè)性沖突，促進企業(yè)發(fā)展。案例五：文化到位找到新感覺四川華誠銀華集團有限責(zé)任公司（以下簡稱銀華公司）堅持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營，一手抓企業(yè)文化建設(shè)。二者互為促進，企業(yè)保持連續(xù)八年盈利，去年又創(chuàng)利潤1680萬元，居省紡織行業(yè)第二位，保持了省優(yōu)秀企業(yè)、省文明單位稱號的本色。一、認(rèn)識到位：隨著經(jīng)濟體制改革的深化，銀華公司-全公司各部門高度一致，“一把手”抓“兩手”，“兩手”都要硬。二、機制到位：銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機制的建立和完善。首先，-。其次，-。再次，-。最后，-。三、教育到位：銀華公司認(rèn)為：-。四、投入到位：銀華公司總經(jīng)理認(rèn)為，-銀華公司始終堅持按比例投入企業(yè)文化建設(shè)。僅“九五”期間，公司就投資450余萬元，先后實施“廠門形象工程”、“生產(chǎn)區(qū)綠化工程”、“生活區(qū)亮化美化工程”、“鍋爐脫硫除塵工程”等項目。廠大門內(nèi)外寬敞整潔、氣勢宏偉，藍(lán)底白字的企業(yè)精神、質(zhì)量方針、質(zhì)量承諾牌醒目矗立，宣傳櫥窗色彩艷麗，幾十塊閱報欄放置著最新的報紙供人閱讀，黑板報寫著各班職工獎懲及當(dāng)月的產(chǎn)量和質(zhì)量數(shù)據(jù)。入夜，生活區(qū)、職工活動中心、圖書館閱覽室霓虹燈閃爍，一片通明，形成了獨具銀華特色的企業(yè)文化氛圍。問題：（1）銀華公司是怎樣認(rèn)識到企業(yè)文化的作用的？（2）銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？（3）怎樣認(rèn)識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？答案要點：（1）銀華公司是怎樣認(rèn)識到企業(yè)文化的作用的？隨著經(jīng)濟體制改革的深化，銀華公司的管理和發(fā)展出現(xiàn)了困難。通過調(diào)查分析，認(rèn)為必須引入先進的管理理念，即企業(yè)文化。（2）銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？從機制方面，銀華公司建立和完善了考核機制、監(jiān)督機制、分配機制、人才選拔機制等。從教育方面，銀華公司注重引導(dǎo)和規(guī)范職工的日常行為；定期組織員工學(xué)習(xí)等等。加強投入，包括人財物的投入。（3）怎樣認(rèn)識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及其物質(zhì)形態(tài)。它包括三個部分：精神文化、制度文化和物質(zhì)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化對外可以促進形成獨特的企業(yè)形象定位，產(chǎn)生品牌效應(yīng)，拓展市場和增加產(chǎn)品附加值；對內(nèi)則形成強大的凝聚力，起到學(xué)習(xí)、維系和激勵的功能，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)并約束員工行為，在較高程度上實現(xiàn)員工個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致，促進企業(yè)和個人的共同成長。案例六：聯(lián)合郵包服務(wù)公司聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇用了15萬員工，平均每天將900萬包裹發(fā)送到美國各地和180個國家。為了實現(xiàn)他們的宗旨“在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)培訓(xùn)他們的員工，使他們已盡可能高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機的行駛路線都進行了時間研究，并對美中運貨、暫停和取貨活動都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程是記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時間，甚至上廁所的時間，將這些數(shù)據(jù)輸入計算機中，從而給出每一位司機每天工作中的詳細(xì)時間標(biāo)準(zhǔn)。為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)計的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動機，拉起緊急制動，把變速器推到一檔上，為送貨完畢的啟動離開做好準(zhǔn)備，這一系列動作嚴(yán)絲合縫。然后，司機從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦中，然后以每秒3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送貨完畢后他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。問題：1、本文主要體現(xiàn)了什么管理理論？是誰提出來的？2、這一管理理論的指導(dǎo)思想有哪些？3、這一管理理論主要有哪些內(nèi)容？4、你如何評價這一管理理論？答案提示：1、本文體現(xiàn)了科學(xué)管理理論，它是由泰羅提出來的。2、這一管理理論的指導(dǎo)思想有：（1）科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率；（2）實現(xiàn)最高工作效率的手段是用科學(xué)的管理替代傳統(tǒng)管理。3、這一理論的主要內(nèi)容有：（1）制定科學(xué)的作業(yè)方法；（2）科學(xué)地選擇和培訓(xùn)工人；（3）實行有差別的計件工資制；（4）將計劃職能和執(zhí)行職能分開；（5）實行職能工長制；（6）在管理上實行例外原則。4、對一理論的評價，主要是考核學(xué)生綜合分析管理理論的能力，只要在答案中涉及正面（先進性等）、負(fù)面（剝削性等）兩個方面的評價和分析，就可酌情給分。案例七：張宏偉是宏利服裝公司張宏偉是宏利服裝公司的人事經(jīng)理，最近他剛剛兼職學(xué)習(xí)完MBA的所有課程并且獲得了某著名學(xué)府的MBA學(xué)位。在MBA血洗的郭成中，他對于管理中的激勵理論，特別是馬斯洛和赫茲伯格的理論相當(dāng)注意。在他看來，馬斯洛-。因此，他認(rèn)為公司在激勵下屬時應(yīng)該集中在赫茲伯格的激勵因素上。經(jīng)過多次會談，-。張宏偉萬萬沒有想到事情會發(fā)展到這個地步。原來他很信任和支持的高層管理者也開始懷疑他的計劃，批評他考慮不周全。問題：（單選）1、你認(rèn)為新計劃失敗的主要原因是什么？（ ）A、高層管理者沒有參與計劃的制定和實施工作中；B、企業(yè)中人員對于雙因素理論缺乏了解；C、員工不配合；D、他忽視了各層次員工的需求不同的事實2、根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，你認(rèn)為設(shè)計人員的主導(dǎo)需求和一線工人的主導(dǎo)需求有何不同？（ ）A、設(shè)計人員不關(guān)心表揚、賞識等，說明他們的主導(dǎo)需求不是自我實現(xiàn)；B、大多數(shù)一線工人更關(guān)注報酬，因此他們的主導(dǎo)需求是生理需求；C、設(shè)計人員和一線工人都不太關(guān)注社會需求；D、A和B3、根據(jù)案例提供的信息，你認(rèn)為張宏偉對于需要層次理論的理解錯誤最可能是：（ ）A、他認(rèn)為保健因素不重要，激勵因素重要；B、他認(rèn)為保健因素和激勵因素是獨立發(fā)揮作用的；C、他認(rèn)為保健因素達到行業(yè)最高水平就足夠了；D、他認(rèn)為只有激勵因素可以發(fā)揮激勵作用4、張宏偉對這種結(jié)果很苦惱，為次他請教了一位資深顧問，如果你是這位顧問，你認(rèn)為下列做法哪個更可??？（ ）A、進行培訓(xùn)，幫助員工了解雙因素理論，增進對于新計劃的認(rèn)可；B、停止該計劃，采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況以及他們對于新計劃的評價；C、爭取高層管理者的支持，繼續(xù)推行新計劃；D、安撫一線員工，給予一定的物質(zhì)補償答：1、D 2、B 3、B 4、B案例八：虹光公司的組織結(jié)構(gòu)虹光公司面向市場優(yōu)化企業(yè)組織機構(gòu)，不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。虹光公司近年來在組織機構(gòu)方面的改革主要有：1、逐步推行事業(yè)部制。-2、生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化。-3、改革科研體制。-4、引進多種經(jīng)營機制，實行“一廠多制”。-問題：（單選）1、虹光公司推行事業(yè)部制的主要目的是：（ ）A、減少決策層次 B、精簡人員 C、經(jīng)營自主權(quán)下放 D、提高管理效率2、把科技人員推向市場，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問題是：（ ）A、企業(yè)科技人員地位下降；B、企業(yè)科技人員收入下降；C、企業(yè)科技人員任務(wù)不飽滿；D、企業(yè)長遠(yuǎn)科研項目停頓3、對虹光公司的組織創(chuàng)新效果的評判，以下哪一點不甚正確：（ ）A、帶來了經(jīng)濟活力；B、無顯著經(jīng)濟效益；C、帶來了人事變動；D、獲得了新的管理方式4、虹光公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問題是：（ ）A、決策混亂；B、企業(yè)文化不一致；C、總廠資金回收困難；D、協(xié)調(diào)各部門的難度加大5、“一廠多制”最合理的理論概括是：（ ）A、多種經(jīng)營體制的互補；B、合資合作是大趨勢；C、經(jīng)營資源的合理化配置；D、宏觀經(jīng)濟體制改革的微觀化答：1、D 2、D 3、B 4、D 5、A案例九：倉促上陣的新車間主任張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機修車間的一位維修工，技工學(xué)校畢業(yè)，今年38歲，正值年富力強。他干勁大，手藝強，肯負(fù)責(zé)，人緣好，還帶了三名學(xué)徒工，同事和上級都挺喜歡他，車間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會議，大家都說李主任的接班人非他莫屬。-本來張東升知道自己被正式提升為車間主任還挺高興的，也頗有信心當(dāng)好這車間主任，如今想法好象有些變了，他懷疑提升對自己究竟是不是一件好事，對能否勝任主任一職也變得不太有把握了。根據(jù)案例所提供的情況，回答下列問題：（一）簡答題作為一名基層管理者，張東升具有哪些優(yōu)勢？有哪些不足？（二）單選題1、造成張東升被提升后頭幾天混亂的最主要原因是（ ）。A、他還不具備擔(dān)任基層管理干部所需的素質(zhì)；B、他還沒有認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色的不同；C、這一期間車間的任務(wù)恰好太多太重；D、上級交給他的任務(wù)過多而幫助過少2、優(yōu)秀基層干部的主要特征是（ ）。A、聽從上級指示，堅決執(zhí)行，任勞任怨；B、跟群眾打成一片，吃苦在前；C、發(fā)揮好計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等管理職能；D、努力學(xué)習(xí)政治，有很強的進取心3、基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差別在于（ ）。A、基層管理干部被授予的權(quán)力較小，因而責(zé)任和風(fēng)險也較?。桓邔庸芾砉ぷ鲃t相反；B、基層管理涉及工作較偏局部、短期和操作性；高層管理則偏全局、長期和決策性；C、以上兩點都屬于基層和高層管理的主要差別；D、以上兩點都不屬于基層和高層管理的主要差別4、事已至此，張東升的當(dāng)務(wù)之急是（ ）。A、毫不猶豫地向領(lǐng)導(dǎo)提出辭去車間主任的申請，仍回第一線去當(dāng)工人；B、從手下工人中挑選一兩個能干且負(fù)責(zé)的來充當(dāng)自己的助手；C、先認(rèn)真考慮一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力；D、立刻向領(lǐng)導(dǎo)要求給予崗位指導(dǎo)與培訓(xùn)5、張東升的上級領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)前應(yīng)采取的首要措施是（ ）。A、減少機修車間的工作量，適當(dāng)放寬完工期限；B、對張東升進行上崗培訓(xùn)，并對他的工作給予適當(dāng)?shù)刂笇?dǎo)與幫助；C、馬上打電話去鼓勵他，增加其信心與責(zé)任感；D、不必做什么特別的事，讓他自行發(fā)展，摸索摔打，逐漸成熟起來。答案提示：（一）簡答題張東升在政治素質(zhì)、道德品質(zhì)和業(yè)務(wù)知識等方面具有優(yōu)勢。在決策、組織、協(xié)調(diào)等方面存在不足。（答案僅供參考，案例分析只要緊密結(jié)合案例和相應(yīng)的管理原理即可得分?？梢杂胁煌囊娊?，但要自圓其說。）（二）單選題：1、B 2、C 3、C 4、C 5、B案例十：某公司有高層管理人員某公司有高層管理人員5人，高層、中層、基層的管理幅度分別為5人、6人和10人?，F(xiàn)該公司通過加強管理人員培訓(xùn)，使他們的自身素質(zhì)和工作能力都有一定的提高，同時通過改進管理方式，把管理權(quán)限更多地授予中層和基層管理人員。這樣，既調(diào)動了中層、基層管理人員的工作積極性，又保證了高層管理人員能集中精力和時間處理企業(yè)的重大事項；該公司還通過管理手段的現(xiàn)代化，實現(xiàn)了對工作全過程的有效控制，使各級管理者處理日常工作的時間和精力又有所減少。由此，使高層、中層和基層管理人員的管理幅度分別擴大為7人、10 人和15人，該公司的組織結(jié)構(gòu)向扁平式變化。根據(jù)案例提供的資料回答下列問題（注：1為單選；2和3為多選，多選或少選均不得分）：1、現(xiàn)在該公司高層管理人員能有效地管理（ ）名中層管理人員。A、25 B、35 C、50 D、752、導(dǎo)致該公司管理人員管理幅度變化的主要因素有（ ）。A、工作性質(zhì)的變化；B、工作能力的提高；C、授權(quán)范圍的擴大；D、協(xié)調(diào)控制的加