2011恒大戰(zhàn)略研究.ppt

5年 20億到527億 恒大戰(zhàn)略研究 北京公司市場企劃組2011 4 26 恒大近年土地儲備情況 背景與研究方法 3月底 全國媒體開始大量報道恒大利潤超越萬科的消息 其在全國迅速擴張之勢引起我們的關(guān)注 盡管恒大未在北京獲取項目 但考慮到北京萬科的戰(zhàn)略縱深城市包括秦皇島 廊坊等二三線市 恒大可能都是我們即將面對需貼身肉搏的對手 因此 在北京公司管理層布置下 我們嘗試研究恒大的業(yè)務(wù)發(fā)展情況和企業(yè)盈利模式 希望通過本次針對恒大的簡單剖析和研究 說明恒大的發(fā)展模式 探討其模式對萬科可能的啟示 為我們自身的發(fā)展提供借鑒 恒大目前還不是北京公司的直接對手 對北京公司較為神秘 本次研究首先參考了恒大年報 招股書 媒體報道等公開資料 另外還通過多方關(guān)系訪談了恒大總部和地方公司相關(guān)人員 與恒大長期合作的合作公司高管 里昂證券 摩根斯坦利和國泰君安等外部長期跟蹤恒大的資深分析員 同時借鑒了與恒大直接競爭的兄弟公司的研究資料 希望通過多方面資料綜合描繪出恒大的基本輪廓 供公司參考 同時感謝集團總部董辦 北京萬科財務(wù)部 長沙萬科營銷部以及給我們貢獻恒大報告相關(guān)資源的各位領(lǐng)導(dǎo)和同事 3 恒大地產(chǎn)公布2010年度主要財務(wù)指標 凈利潤高達80 24億 較2009年同期的11 2億翻了6倍 截至目前已披露年報的大型房地產(chǎn)公司的數(shù)據(jù)顯示 中海以126 7億 港元 位居收益榜之首 恒大以超過80億元超過萬科的72 8億人民幣 躋身第二 上文摘自 恒大利潤超越萬科 2008年4月5日 恒大利潤超越萬科了嗎如何實現(xiàn)如此快速的擴張 開盤必特價 特價必升值 2011年3月29日 瘋狂擴張 上市受挫 圈地成累贅 資金鏈緊繃 許家印和孫宏斌的手法何其相似 恒大地產(chǎn)會不會成為下一個順馳 預(yù)計私募金額最高為5億美元 但亦有人士表示 此次私募對于恒大地產(chǎn)來說是杯水車薪 事實上 恒大地產(chǎn)的資金缺口達400多億元 上文摘自 私募5億美元難補400億缺口恒大或成下一個順馳 4 目錄 財務(wù)指標分析業(yè)務(wù)模式研究架構(gòu)與管理體系對萬科的啟發(fā)和借鑒 08 10年 恒大在總資產(chǎn) 凈資產(chǎn) 銷售額和利潤四個方面增長迅速 年復(fù)合增長率3倍于萬科 10年的總資產(chǎn)和銷售額已相當(dāng)于萬科的48 數(shù)據(jù)來源 恒大10年年報 恒大IPO招股書 總資產(chǎn) 億元 45 34 91 萬科 1 376 恒大 19 58 萬科 恒大 凈資產(chǎn) 億元 50 196 萬科 恒大 銷售額 億元 利潤 億元 38 256 萬科 恒大 2010 2009 2008 6 恒大毛利率逐年下降 核心凈利率 僅為10 17 的凈利率依賴于物業(yè)增值 其物業(yè)增值收益凈利占比達40 由于香港和內(nèi)地的會計準則差異 為求口徑一致 已對恒大報表的 營業(yè)收入 項作 營業(yè)稅及其附加 的調(diào)增處理數(shù)據(jù)來源 恒大10年年報 恒大IPO招股書 45 毛利率 萬科 30 22 28 恒大 28 32 39 2010 2009 2008 凈利率 萬科 17 13 11 恒大 17 18 17 增 減 值收益 損失 億元 16 12 14 10 5 15 核心利潤率 恒大萬科 恒大萬科 注 核心利潤率 利潤 物業(yè)增值收益 調(diào)整后收入 7 09年物業(yè)成本增速高于結(jié)算收入 10年員工成本 銷售傭金增速高于銷售額 物業(yè)成本增速高于結(jié)算收入 導(dǎo)致恒大銷售成本收入占比持續(xù)上升 其毛利率逐年下降 45 年度利潤 17 所得稅 13 非經(jīng)營性收益 7 營業(yè)稅及附加 5 銷售成本 67 收入 營銷成本 3 其他收益 行政開支 0 3 0 物業(yè)增值 其他經(jīng)營開支 1 100 10年損益各項收入占比 5 6 2010 67 2009 62 2008 56 08 10年銷售成本收入占比 8 注 開發(fā)成本包括地價 建安成本及其他建筑相關(guān)費用和資本化的利息由于香港和內(nèi)地的會計準則差異 為求口徑一致 已對恒大報表的 營業(yè)收入 項作 營業(yè)稅及其附加 的調(diào)增處理數(shù)據(jù)來源 恒大10年年報 恒大IPO招股書 09 10年成本增速比較 恒大資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率增長迅速 負債率亦高于萬科 10年ROE超過萬科 達到27 得益于其較高的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和杠桿水平 45 12 16 恒大 萬科 17 27 3 14 凈資產(chǎn)回報率 ROE 2010 2009 2008 權(quán)益乘數(shù) 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 萬科 29 38 37 恒大 55 12 14 萬科 恒大 5 16 12 14 10 15 核心利潤率 恒大萬科 9 注 由于香港和內(nèi)地的會計準則差異 為求口徑一致 已對恒大報表的 營業(yè)收入 項作 營業(yè)稅及其附加 的調(diào)增處理數(shù)據(jù)來源 恒大10年年報 恒大IPO招股書 08年受上市前路演及后期市場下行 上市計劃擱淺影響 費率相對較高 09 10年 其營銷費率和管理費率回調(diào)至相對合理水平 但仍顯著高于萬科 45 營銷費率 管理費率 萬科 1 9 2 4 3 9 恒大 3 0 3 5 11 1 2010 2009 2008 萬科 1 7 2 3 3 2 恒大 2 6 2 4 9 1 10 數(shù)據(jù)來源 恒大10年年報 恒大IPO招股書 營銷費率和管理費率比照當(dāng)年銷售額 注 營銷費率和管理費率比照當(dāng)年銷售額 恒大與萬科負債率皆在75 80 之間 其中10年恒大計息負債占比37 萬科計息負債占比29 45 10年恒大負債結(jié)構(gòu) 流動負債 非流動負債 2010 69 31 萬科 75 67 67 恒大 80 79 70 10年萬科負債結(jié)構(gòu) 流動負債 非流動負債 2010 81 19 負債率 2010 2009 2008 短期借款 長期借款 2010 8 29 10年恒大計息負債占比 10年萬科計息負債占比 一年內(nèi)到期的非流動負債 短期借款 應(yīng)付債券 長期借款 2010 10 1 4 15 11 數(shù)據(jù)來源 恒大10年年報 恒大IPO招股書 財務(wù)小結(jié) 恒大在關(guān)鍵財務(wù)指標上增長快 但同時虛增利潤多 實際毛利水平較低 其資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度快 杠桿水平高 凈資產(chǎn)收益率高于萬科 費用的控制上表現(xiàn)一般 45 增長快 恒大在總資產(chǎn) 凈資產(chǎn) 銷售額和利潤四個方面增長迅速 年復(fù)合增長率3倍于萬科 總資產(chǎn)和銷售額已相當(dāng)于萬科的48 虛增利潤多 10年 恒大利潤已相當(dāng)于萬科的91 但投資物業(yè)公允值增加的占比高達40 反映通過主營開發(fā)業(yè)務(wù)獲利能力的核心凈利率僅為10 利潤增長質(zhì)量較差毛利低 08 10年 恒大銷售成本的收入占比持續(xù)上升 擠壓其毛利率持續(xù)下降 10年的毛利率為28 周轉(zhuǎn)快 10年 恒大資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率達55 顯著高于萬科的26個百分點 其凈資產(chǎn)收益率上升至27 得益于其較高的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和杠桿水平費用控制一般 恒大的營銷費率和管理費率分別比萬科高1個百分點 顯示其在經(jīng)營性業(yè)務(wù)的成本控制方面表現(xiàn)不佳 12 目錄 財務(wù)指標分析業(yè)務(wù)模式研究架構(gòu)與管理體系對萬科的啟發(fā)和借鑒 研究恒大業(yè)務(wù)模式可以從投資擴張 項目開發(fā) 營銷策略三個方面展開 融資能力強 數(shù)額高一線城市機會進入 二三線城市合理地價大規(guī)模進入土地儲備量最大 進入城市最多戰(zhàn)略布局以二三線為主 定位主要基于土地屬性 以中低端為主產(chǎn)品高度標準化 注重大面積水景規(guī)劃戶型全明設(shè)計 注重贈送空間 標準化裝修注重名牌 通過規(guī)模降成本 規(guī)模造勢 大手筆投資排球 足球以標準化復(fù)制實現(xiàn)快速開發(fā)推行標準案例規(guī)范營銷動作實景呈現(xiàn)營造震撼視覺效果高性價比策略入市 重要特點 投資擴張 項目開發(fā) 營銷策略 14 06年至今 恒大通過股權(quán) 抵押貸款和債券發(fā)行 共先后融資人民幣約320億元 用以支付土地出讓金和償還基礎(chǔ)投資者的結(jié)構(gòu)擔(dān)保貸 45 2009年9月 碧桂園發(fā)行3 74億美元的優(yōu)先票據(jù) 年利率11 75 2009年11月 雅居樂發(fā)行3億美元優(yōu)先票據(jù) 年利率10 2010年8月 合景泰富發(fā)行2 5億美元之優(yōu)先票據(jù) 年利率12 5 融資成本都明顯低于恒大 15 資料來源 恒大公告 恒大IPO招股書 媒體報道 恒大采取一線城市機會進入 二三線城市在土地成本合理的前提下大規(guī)模進入的策略 拿地主體 城市選取 恒大集團下設(shè)規(guī)模為120人左右的投資中心 統(tǒng)一負責(zé)全國范圍內(nèi)的拿地任務(wù) 主要選取二三線城市 通常選取人口規(guī)模在50萬以上 具有一定經(jīng)濟基礎(chǔ)的城市一線城市等待高利潤項目機會進入 地塊選擇 針對二三線城市 集團有一套嚴格的對土地價格成本的標準 二線城市考慮在城市周邊或城鄉(xiāng)結(jié)合部區(qū)域拿地 三線城市集中于商業(yè)中心 政治中心 有明確的距離要求 地塊面積一般不低于300畝 決策流程 投資中心找土地資源 一線公司有發(fā)現(xiàn)及提交申請的權(quán)利 投資中心撰寫可研 遞交區(qū)域負責(zé)人進行初步?jīng)Q策 上集團月度會議討論 許家印拍板并決定地塊重要等級 16 數(shù)據(jù)來源 恒大IPO招股書 恒大人員訪談 09年上市后恒大以低成本在全國大規(guī)模擴張 成為目前全國土地儲備量最大 進入城市最多的房地產(chǎn)公司 恒大 綠地 碧桂園 中海 保利 萬科 10年全國主要房企土地儲備 萬平方米 2010 2 775 2009 2 401 恒大 萬科 新增土地儲備平均成本 元 平方米 恒大自2009年上市到2010年底 新增土地建筑面積5112 6萬平方米 主要分布于三線城市 土地儲備總量為9600萬平方米 平均土地成本約520元 平方米 新增土地平均成本約648元 平方米 其中 位于三線城市的土地成本約492元 平方米 2010 2009 2008 2010 2009 2008 08 10年恒大項目個數(shù) 08 10年恒大進入城市個數(shù) 17 數(shù)據(jù)來源 恒大年報 萬科年報 其他開發(fā)商年報 市 通過 深化二線 拓展三線 的發(fā)展策略完成了在全國超過60個城市的布局 一定程度上規(guī)避了調(diào)控的風(fēng)險 63 34 3 城市類型分布 截止2010年底 三線城市 二線城市 一線城市 39 55 5 三線城市 二線城市 一線城市 項目所在區(qū)域分布 截止2010年底 截止2010年12月31日 已進入中國62個城市 其中一線城市2個 二線城市21個 三線城市39個共計112個項目 其中一線城市6個 二線城市62個 三線城市44個分布于二三線城市的項目個數(shù)占項目總數(shù)的95 有效地規(guī)避了調(diào)控風(fēng)險 在2010年的市場中表現(xiàn)出色 注 一線城市為北京 上海 廣州 深圳 二線城市為省會城市 三線城市為地級市 恒大項目全國一覽分布 截止2010年底 49 50 1 三線城市 二線城市 一線城市 土地儲備面積按地域劃分 截止2010年底 18 數(shù)據(jù)來源 恒大年報 恒大人員訪談 恒大產(chǎn)品定位的依據(jù)主要基于土地屬性 產(chǎn)品以中低端為主 且以低價吸引客戶 產(chǎn)品 土地 客戶 特點 決策快 開發(fā)快 但本地化程度低標準化產(chǎn)品 復(fù)制快 節(jié)省設(shè)計費 恒大華府恒大御景半島 大小戶型均有 但有200平米以上大平層 恒大金碧天下恒大山水城 有旅游資源 一般配有酒店 會所 商業(yè)等大型配套 恒大綠洲恒大名都恒大城恒大雅苑 80 140平米戶型為主 低價策略 項目系列 特點 決策 許家印 區(qū)首 資料來源 恒大訪談 恒大官方網(wǎng)站 19 產(chǎn)品高度標準化 一般都規(guī)劃大面積水景 20 重慶恒大華府 長沙恒大華府 同品類產(chǎn)品高度相似 產(chǎn)品標準化程度高 廣告公司戲稱部分項目的效果圖可通用 長沙恒大綠洲 長沙恒大城 園林規(guī)劃均有集中水景園林 并且銷售中心 未來會所 與水景相連 形成集中展示區(qū) 資料來源 焦點房地產(chǎn)網(wǎng) 長沙公司恒大報告 戶型全明設(shè)計 注重贈送空間 標準化 可復(fù)制 重慶華府140平米四居 重慶華府310 333平米四居 長沙華府84平米二居 特點 面寬資源充足大飄窗 大陽臺 露臺 全明廚明衛(wèi)戶型標準化 可復(fù)制 資料來源 焦點房地產(chǎn)網(wǎng) 21 裝修注重名牌 但精細度不高 不同級別產(chǎn)品有不同裝修標準 通過規(guī)模降低成本 恒大與全球知名品牌簽署戰(zhàn)略合作 裝修主材必用名牌 中央集采 用規(guī)模降低成本 針對不同等級有明確的裝修標準 注重用材 但精細度不高 資料來源 恒大訪談 百度文庫 恒大官方網(wǎng)站 22 恒大營銷策略的主要特點是規(guī)模造勢 快速開發(fā) 實景展示 標準動作和低價入市 投資排球因許家印個人愛好及交情 投資足球因廣州政府委托 既實現(xiàn)了品牌推廣又同時向政府示好砸錢 爭議 2009年至2010年度 恒大全球新聞報道量高達2萬條 園林實景 售樓處 樣板間 會所實景展示造成視覺沖擊 大總部管理 中央制定標準標準營銷渠道 平面報廣或包報 短信 電視 明星 標準推盤節(jié)奏 開盤前兩周爆破式推廣 短期內(nèi)實現(xiàn)全覆蓋標準廣告格式 必有核心價值點 項目效果圖 價格或優(yōu)惠信息 從拿地到展示最快6個月標準化動作奠定了快速開發(fā)的基礎(chǔ) 1 4 2 3 成本定價法 集團定價 一線執(zhí)行主打性價比 開盤必特價 特價必升值 5 資料來源 恒大訪談 23 恒大通過雄厚資金注入熱點體育賽事 帶動媒體關(guān)注從而達到品牌傳播效應(yīng) 1 2000萬資金投入引進殷茵 周蘇紅 馮坤 楊昊以及尹萌在內(nèi)的新老國手聘請郎平執(zhí)教引進外援開創(chuàng)自負盈虧 自主生存新模式 12戰(zhàn)全勝佳績成功由甲B進入甲A郎平和眾多新老國手帶來媒體關(guān)注 媒體宣傳力度和公眾關(guān)注度創(chuàng)下聯(lián)賽13年來歷史記錄 投入 收獲 1億買斷廣州足球俱樂部股權(quán)引外援預(yù)算2億元引內(nèi)援預(yù)算1億元1億全隊工資預(yù)算1億獎金預(yù)算 獲得廣東省政府支持引援媒體關(guān)注恒大品牌快速滲入客戶群媒體關(guān)注度高 免費廣告 投入 收獲 足球 排球 資料來源 恒大相關(guān)新聞 24 25 恒大的復(fù)制策略是大總部邏輯 中央制定標準化體系 營銷標準化 營銷方案 定價 廣告設(shè)計等均須經(jīng)集團營銷部審核方可執(zhí)行 營銷動作有嚴格的標準化要求 參照開盤寶典 展示標準化 中央景觀園林標準樣板間標準會所展示現(xiàn)場展示產(chǎn)品標準化 標準產(chǎn)品庫 150多種戶型 9A精裝體系 2 資料來源 恒大訪談 標準化通過制度貫徹執(zhí)行 實現(xiàn)快速復(fù)制 迎合規(guī)?？焖贁U張的需求 通過標準案例推廣 開盤寶典 規(guī)范了營銷動作 不求創(chuàng)新 關(guān)注信息傳達 通過高頻率 高折扣和低價格吸引眼球 26 首頁標題占畫面寬度三分之二以上 字數(shù)不超過11個字畫面代表項目主體形象 獨特景觀資源 精品園林 外立面 豪華會所等 內(nèi)容須體現(xiàn)項目位置圖 主要賣點 集團信息 看房車等重要信息如有實景圖盡量使用實景圖體現(xiàn)價格優(yōu)勢或優(yōu)惠信息推廣頻率高 對發(fā)布時間和版面有要求 只要A3以前 2 1 2 3 3 3 3 3 5 6 資料來源 恒大訪談 恒大開盤寶典 開盤前必備銷售中心 水景園林實景 會所和樣板間四大展示區(qū) 營造現(xiàn)場視覺震撼效果 3 資料來源 長沙公司恒大報告 27 0 恒大從拿地到具備開盤條件最快6個月可實現(xiàn) 快速開發(fā)策略使恒大的土地儲備 銷售面積及竣工面積迅速趕超萬科 4 開盤 開盤前2周 拿地 6個月 重要節(jié)點 2010 2009 2008 過去三年銷售面積 恒大VS萬科 萬平方米 2010 2009 2008 過去三年竣工面積 恒大VS萬科 萬平方米 2010 3 640 9 600 2009 2 436 5 498 2008 1 793 4 495 過去三年土地儲備 恒大VS萬科 萬平方米 萬科 恒大 萬科 恒大 萬科 恒大 資料來源 恒大年報 訪談 28 一方面逐漸完善現(xiàn)場 提升品質(zhì)感 另一方面初期高報價 開盤深折扣 綜合營造高性價比和物超所值感 5 前期報相對高價進行試探 開盤時深度折扣營造性價比 項目現(xiàn)場展示不斷完善 開盤 開盤前2周 拿地 重要節(jié)點 現(xiàn)場條件 震撼展示效果 推廣安排 集中爆發(fā)式推廣 價格線 資料來源 長沙公司恒大報告 29 開盤策略 品質(zhì)線 開盤 品質(zhì)隨開盤逐漸改善 目錄 財務(wù)指標分析業(yè)務(wù)模式研究架構(gòu)與管理體系對萬科的啟發(fā)和借鑒 注 地區(qū)高管包含各地區(qū)分公司的總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理助理資料來源 恒大地產(chǎn)集團官網(wǎng) 恒大年報 許家印對恒大擁有絕對控制權(quán) 在總部 地方公司的兩級架構(gòu)中 總部全面決策各項業(yè)務(wù) 地方公司負責(zé)執(zhí)行落實 恒大的領(lǐng)導(dǎo)管理團隊平均年齡為43歲 平均擁有房地產(chǎn)開發(fā)管理經(jīng)驗17年以上 其中教授 博士生導(dǎo)師1人 博士5人 碩士7人 恒大的管理人員中92 以上是大學(xué)本科及以上學(xué)歷 見附表1 2 恒大重要的職能和權(quán)力高度集中于總部 一線公司主要負責(zé)執(zhí)行 有簡單的人事權(quán) 但一線經(jīng)理實施的人事變動需要上報地區(qū)的經(jīng)理 再由地區(qū)上報報總部人力資源部進行相關(guān)審批 2009年恒大各高管的控股情況 總部 地區(qū)公司 集中決策 制定規(guī)劃和任務(wù) 具體執(zhí)行 31 高度集權(quán)下的總部組織龐大 隸屬地產(chǎn)系統(tǒng)1209人 下設(shè)17個職能部門 垂直管理各地方公司對口部門 資料來源 恒大公告 10年恒大集團總部和地區(qū)公司人數(shù)占比 集團總部 組織機構(gòu)設(shè)計具有大總部的特點 相對于各地方公司而言 恒大的集團總部職能部門齊全 部分職能部門還設(shè)置地區(qū)辦公室遙控地區(qū)公司監(jiān)管室是規(guī)模最大的部門 主管內(nèi)控和地方公司監(jiān)察檢查 地區(qū)公司 70 集團總部 30 32 2011年恒大在全國的公司分布 注 一線城市 北京 上海 廣州 深圳 二線城市 其他直轄市和省會城市 三線城市 其他城市 資料來源 恒大地產(chǎn)集團官網(wǎng) 訪談 地區(qū)公司區(qū)域分布特點 91 位于二 三線城市 其中二線城市占比89 總部 7 89 4 三線城市 二線城市 一線城市 2011年恒大公司在一 二 三線城市分布比例 89 的二線城市公司管理著全國94 的項目 其中55 位于二線城市 39 位于三線城市 圖 2011年恒大在全國的公司分布 全國按省級行政區(qū)劃設(shè)立28個地方公司 管理62個城市 33 2010年恒大公司不同部門的員工人數(shù)占比 19 351 2010 2009 8 559 126 恒大總部以監(jiān)管 設(shè)計和配套管理為主 人員占比達73 負責(zé)標準化管理的落實 地區(qū)公司則以工程建設(shè)職能為主 2009 2010年恒大員工數(shù) 單位 人 資料來源 內(nèi)部資料 恒大年報 恒大總部集團人員最多的部門是監(jiān)察及審計 占24 地方公司則是建設(shè)開發(fā)及工程 占37 總部掌控所有職能 地方則更多是執(zhí)行 開發(fā)的部門2010年恒大員工達19351人 較09年增長126 地產(chǎn)系統(tǒng)中90 以上是大學(xué)本科或以上的學(xué)歷 材料設(shè)備 酒店管理 足球 排球俱樂部 園林集團 5 建筑設(shè)計 物業(yè) 客服 保安 建設(shè)開發(fā)及工程 資金及投資管理 監(jiān)察及審計 市場營銷及品牌 行政 法務(wù)及人力資源 財務(wù)管理 總裁辦 集團總部 1 1 7 17 15 6 5 5 24 7 2 5 8 資金及投資管理 行政 法務(wù)及人力資源 市場營銷及品牌 地區(qū)公司 財務(wù)管理 物業(yè) 客服 保安 建設(shè)開發(fā)及工程 12 10 37 8 25 34 成熟的地區(qū)公司人員在400以上 工程部人員占比最大 達30 左右 其次營銷和開發(fā)的占比為16 和9 部分項目采取自銷模式 資料來源 恒大內(nèi)部資料 合同管理部 12人 工程技術(shù)部 14人 開發(fā)部 23人 工程技術(shù)部 9人 35 恒大管理模式特點是執(zhí)行力強 反應(yīng)快 周期短和內(nèi)控嚴 資料來源 搜房網(wǎng) 訪談 恒大集團的監(jiān)察和審計是人數(shù)最多的部門 占比24 負責(zé)到地方公司審核集團制定含三十九條罰則的 房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)管理考核制度 量化了懲罰的標準 36 武漢一個項目完成情況不理想 主管當(dāng)場在集團會議上被撤職 不給借口 不找理由 恒大廣告公司負責(zé)人 突然來了一個地產(chǎn)項目 恒大可以在短短兩個小時內(nèi) 組建一個工種齊全的隊伍立即操作 易居一位負責(zé)人 第一條公司各相關(guān)部門在每月27日17 00前 將下兩個月工作計劃經(jīng)部門負責(zé)人簽字后 報綜合計劃部 并在公司計劃例會上予以核定 否則 扣罰相關(guān)部門負責(zé)人100元 房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)管理考核制度 目錄 財務(wù)指標分析業(yè)務(wù)模式研究架構(gòu)與管理體系對萬科的啟發(fā)和借鑒 產(chǎn)品標準化 項目形成包括示范區(qū) 售樓部 整體規(guī)劃 單體產(chǎn)品 配套 園林標準 精裝規(guī)格等各方面的一整套標準化方案 大幅減少了前期設(shè)計的工作量和時間 銷售包裝化 示范區(qū) 售樓處設(shè)計 選材和軟裝 注重客戶的視覺體驗和國際名牌效應(yīng) 把錢砸在客戶看得到 摸得著的地方 形成打擊力 節(jié)點軍事化 對重要運營節(jié)點 開工 取證 售樓處開放 樣板間開放 封頂 竣工 交付等 的把控 實行軍事化管理 以問責(zé)制的方式確保節(jié)點的準時完成 土地規(guī)模化 投資可遵循 規(guī)模拿地 快速開工 分期開發(fā) 賺取溢價 的策略 避免同時介入多個小規(guī)模項目攤薄人力資源且不能獲得后期開發(fā)的土地溢價 38 總結(jié) 恒大模式 的四個特點是 土地規(guī)?；?產(chǎn)品標準化 銷售包裝化和節(jié)點軍事化 避免問題 借鑒優(yōu)點 重視戰(zhàn)略縱深 深化二線 拓展三線 的布局 與萬科的 戰(zhàn)略縱深 策略相似 通過在政策相對寬松 競爭不激烈的二三線城市大規(guī)模拿地實現(xiàn)快增長和長遠利潤增長產(chǎn)品標準化 成熟標準化體系是實現(xiàn)其高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的保證 萬科可考慮在中低端品類推行成熟的產(chǎn)品系列 如萬科城 四季花園 假日風(fēng)景等 形成品類下的不同標準化方案 迅速復(fù)制 實現(xiàn)少折騰 快開發(fā)追求品質(zhì)感和示范區(qū)打擊力 恒大對示范區(qū)打擊力 實景水系 園林 銷售中心 樣板房 的高要求 以及精裝標準國際名牌產(chǎn)品的使用 為消費者帶來項目優(yōu)秀的品質(zhì)感和物超所值感 我們應(yīng)該思考在保證質(zhì)量的前提下 如何把錢花在客戶認知度高的方面融資渠道多元 5年320億元的融資水平是恒大發(fā)展迅速的堅實基礎(chǔ) 拓展各種低成本的融資渠道和創(chuàng)新的融資模式 通過足夠的資金支持 才能實現(xiàn) 大象起舞 重視企業(yè)內(nèi)控 完善嚴格的監(jiān)察和審計機制 保證企業(yè)的內(nèi)控風(fēng)險降低 團隊風(fēng)氣嚴謹 值得借鑒 我們可以借鑒 恒大模式 中重視戰(zhàn)略縱深 產(chǎn)品標準化 追求品質(zhì)感和示范區(qū)打擊力 融資渠道多元和重視企業(yè)內(nèi)控等 也要看到恒大在急速擴張中遇到的管理模式僵化 利潤率低和人員過快擴張等問題 39 管理模式僵化 體系標準化的極致帶來僵化的行為模式 一線公司的員工經(jīng)常思考的問題不是如何實現(xiàn)溢價銷售 而是營銷方案如何按節(jié)點通過集團審核利潤率低 盡管在二三線城市的銷售保有品牌溢價優(yōu)勢 但恒大項目的后期溢價能力有限 毛利率低 利潤質(zhì)量差人員過快擴張 標準化的體系并沒有帶來更高效率的人力資源安排 09 10年翻倍的員工數(shù)量 將考驗集權(quán)化的管理模式 資料來源 恒大IPO招股書 附表1 執(zhí)行董事 8人 40 附表2 其他高級管理層 10人 41 資料來源 恒大IPO招股書 謝謝