中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力盲點(diǎn)解析ppt課件

盲點(diǎn) 我們忘了 Keymen的執(zhí)行力是首要關(guān)鍵 官場(chǎng)文化 是執(zhí)行力的殺手 執(zhí)行力度要由上而下貫穿每一個(gè)環(huán)節(jié) 執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn) 按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù) 案例 平安保險(xiǎn)董事長(zhǎng)馬明哲伊利集團(tuán)董事長(zhǎng)鄭俊懷 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就在于執(zhí)行力 怪圈現(xiàn)象 高層中層員工 相互埋怨執(zhí)行力差 說明 平安保險(xiǎn) 好的執(zhí)行力必須有好的管理團(tuán)隊(duì) 領(lǐng)導(dǎo)以身作則 人力資源就可以發(fā)揮最大的執(zhí)行力 伊利集團(tuán) 盲點(diǎn) 我們忘了 競(jìng)爭(zhēng)力就是對(duì)執(zhí)行的認(rèn)真 要與人不同 執(zhí)行力差 從總經(jīng)理到一線員工都有責(zé)任 要員工不歪 自己這個(gè)上梁一定要正 問題 從韓國(guó)三星的崛起 反思我們國(guó)人對(duì)執(zhí)行力的態(tài)度 對(duì)執(zhí)行偏差沒有感覺 也不覺得重要 個(gè)性上 不追求完美 在職責(zé)范圍內(nèi) 不會(huì)自己盡責(zé)處理一切問題 對(duì) 要求標(biāo)準(zhǔn) 不能也不想堅(jiān)持 分析 你如何檢查部屬的執(zhí)行力 誰(shuí)是總指揮 他是否被授權(quán)調(diào)度一切 事前有沒有工作派遣單 將高端愿望解碼成每個(gè)人應(yīng)該做的事 是否人人緊盯過程且隨時(shí)調(diào)整 是否已經(jīng)養(yǎng)成自動(dòng)回報(bào)的習(xí)慣 是否在一定的時(shí)段 對(duì)誤失 疏忽 敷衍 損害誠(chéng)實(shí)地總結(jié) 是否撤換錯(cuò)誤的人選 盲點(diǎn) 我們忘了 用人第一個(gè)就是要檢查他的工作態(tài)度與價(jià)值觀 要追問你手下目標(biāo)的 第一步 第一步的第一步 第一步的第一步的第一步 要人做事 應(yīng)先 授權(quán) 同時(shí)告訴他 游戲規(guī)則 接著就是 緊盯 不成材就 放棄 執(zhí)行力的三個(gè)核心 人員流程 戰(zhàn)略流程 運(yùn)營(yíng)流程 案例 華潤(rùn)集團(tuán)總裁寧高寧上海申沃執(zhí)行副總干頻 戰(zhàn)略正確不能保證公司的成功 成功的公司一定是戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力上都到位 說明 華潤(rùn)集團(tuán) 企業(yè)目標(biāo)要變成共識(shí) 才能執(zhí)行 戰(zhàn)略可以復(fù)制 差別在于能否執(zhí)行或貫徹 問題要放在桌面上討論 公司文化 精英團(tuán)隊(duì) 執(zhí)行細(xì)節(jié) 說明 申沃汽車 問題 從運(yùn)營(yíng)誤區(qū) 判斷以上三個(gè)流程的優(yōu)先順序 戰(zhàn)略 做正確的事運(yùn)營(yíng) 把事做正確人員 用正確的人 戰(zhàn)略正確與運(yùn)營(yíng)正確只能由人員來保證 戰(zhàn)略一旦錯(cuò)誤 運(yùn)營(yíng)越積極 企業(yè)陷入泥沼就越深 三個(gè)核心流程的優(yōu)先順序是人員戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng) 分析 致加西亞的信 一個(gè)故事 別問加西亞是誰(shuí) 只管把信送給他 我們會(huì)問 加西亞是誰(shuí) 加西亞住在哪里 我怎么去找加西亞 如果加西亞不在 我有沒有車費(fèi) 我什么時(shí)候去 問題是我們 問得太多 做得太少 盲點(diǎn) 我們忘了 目標(biāo)沒有客觀地共同認(rèn)真討論 就很難形成共識(shí) 人用錯(cuò)了 不是再找一個(gè) 是立馬換一個(gè) 因?yàn)槲覀儾皇情_訓(xùn)練班 當(dāng)然 最好是一開始就不要用錯(cuò) 統(tǒng)計(jì)一下部屬一個(gè)月會(huì)講出幾個(gè) 借口 國(guó)內(nèi)企業(yè)家在 人員流程 上的缺失 a 不具備挑選人才的能力 b 缺乏對(duì)人才的信任 c 不注重也不開發(fā)他們的價(jià)值 沒有價(jià)值 也不拿掉 案例 上海波特曼麗嘉酒店副總裁狄高志招聘網(wǎng)CEO劉浩 執(zhí)行力首要在于員工的士氣 企業(yè)關(guān)心員工員工關(guān)心顧客顧客對(duì)酒店忠誠(chéng) 說明 波特曼麗嘉酒店 選人首先要誠(chéng)信 沒有誠(chéng)信 執(zhí)行就會(huì)偏離 執(zhí)行力有三個(gè)方面 明確目標(biāo) 方向正確 有創(chuàng)造性 會(huì)做判斷 有韌性 求勝欲望 說明 招聘網(wǎng) 盲點(diǎn) 我們忘了 用人不是要你看起來順不順眼 是他對(duì)公司有沒有用 每天對(duì)上司和下屬最少應(yīng)說一句激勵(lì)的話和做一件激勵(lì)的事 眾人說謊常常從領(lǐng)導(dǎo)開始 問題 從中國(guó)歐萊雅的KPI要求 檢討我們國(guó)人對(duì)問題的解碼能力 補(bǔ)充 歐萊雅的KPI哲學(xué) KPI KeepPerformanceIndicators 一切作為表現(xiàn)均按照預(yù)先的指令行使 戰(zhàn)略講得漂亮沒有用 問題是能不能有效執(zhí)行 光是執(zhí)行也不夠 重點(diǎn)是有沒有偏差或出軌 脫鉤 許多國(guó)人的解碼能力為什么不強(qiáng) 不會(huì)自己發(fā)現(xiàn)問題 與 希望 或 標(biāo)準(zhǔn) 比較如何 不會(huì)自己思考問題 造成這個(gè)結(jié)果的 原因 或 原因的原因 是什么 不會(huì)自己解決問題 我自己有什么 方法 我在別人那里學(xué)到什么 技巧 以上的毛病又有一個(gè)基本原因 公司主管或領(lǐng)導(dǎo)沒有強(qiáng)制要求手下養(yǎng)成以上的習(xí)慣 當(dāng)然也沒有培養(yǎng)這種氛圍 分析 你如何挑選有執(zhí)行力的人 有執(zhí)行力的人的特色 自動(dòng) 自發(fā)注意細(xì)節(jié)為人誠(chéng)信 負(fù)責(zé)善于分析 判斷 應(yīng)變樂于學(xué)習(xí) 求知具有創(chuàng)意韌性 對(duì)工作投入人際關(guān)系 團(tuán)隊(duì)精神 良好求勝欲望強(qiáng)烈 盲點(diǎn) 我們忘了 第一次偏差或脫鉤就要糾正 要求員工自動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問題 思考問題 解決問題 需要不斷地 反問 和 追問 一個(gè)人不主動(dòng) 不細(xì)心又不誠(chéng)信 再有能力都很難用 越早割舍越好 a 策略沒有充分論證和估計(jì)實(shí)際執(zhí)行中的問題與變化 b 員工等待老板自己發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤 決策的首要問題不在速度 在是否可行和是否有方法 案例 溫州民企的特質(zhì)長(zhǎng)虹與華為的ERP經(jīng)驗(yàn) 任何地方 任何時(shí)間 任何事情 任何東西都應(yīng)該有錢可賺 說明 溫州人 世界上ERP項(xiàng)目很成功的企業(yè)極少 說明 長(zhǎng)虹與華為的ERP 問題 從中國(guó)民企的平均壽命和財(cái)富100 指出一般企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的通病 國(guó)內(nèi)民企或私企領(lǐng)導(dǎo)人的決策通病 模仿他人的經(jīng)營(yíng)手法時(shí) 忘了有一定的時(shí)空背景 對(duì)重大計(jì)劃沒有放大失敗的機(jī)率和預(yù)留最壞狀況的退路 所有必備的條件與資源 均未一一確定 在執(zhí)行中可能出現(xiàn)的問題 障礙 困難 錯(cuò)誤 都沒有事先仔細(xì)評(píng)估 也沒有預(yù)想對(duì)應(yīng)的方法 最后的一招 大不了認(rèn)賠出場(chǎng) 反正又不是我一個(gè)人的錢 或撒手不管 盲點(diǎn) 我們忘了 任何策略沒有操作方法或根本不可行 就是叫大家去送死 倒閉的公司也裝電腦 也在開會(huì) 也打廣告 也都有總經(jīng)理 沖動(dòng)和過度樂觀 就是安慰自己 欺騙別人 畏懼 現(xiàn)實(shí) 分析 執(zhí)行力不佳的8個(gè)原因 1 管理者沒有常抓不懈 虎頭蛇尾 2 管理者出臺(tái)管理制度時(shí)不嚴(yán)謹(jǐn) 朝令夕改 3 制度本身不合理 缺少針對(duì)性 可行性 4 執(zhí)行的過程過于繁瑣 囿于條款 不知變通 5 缺少良好的方法 不會(huì)把工作分解匯總 6 缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制 沒人監(jiān)督 也沒有監(jiān)督方法 7 只有形式上的培訓(xùn) 忘了改造人的思想與心態(tài) 8 缺少大家認(rèn)同的企業(yè)文化 沒有形成凝聚力 我們更需要一個(gè)執(zhí)行型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人 他要打造一個(gè)執(zhí)行力企業(yè)文化 還要建構(gòu)一個(gè)執(zhí)行力團(tuán)隊(duì) 案例 英特爾公司總裁大眾影視文化廣告公司副總吳佳華碩電腦副董事長(zhǎng)童子賢 作風(fēng)強(qiáng)悍 準(zhǔn)時(shí)上班 沒有獨(dú)立辦公室 正直 勤儉 認(rèn)同他認(rèn)同公司文化有執(zhí)行力 說明 英特爾 領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力在于使員工們做得更出色 明確每個(gè)人自己該做什么 說明 大眾影視 員工個(gè)人生活不得妨礙工作 先營(yíng)建執(zhí)行力環(huán)境 1 良好的溝通2 良好的溝通3 適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)4 發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力5 打造文化 說明 華碩電腦 盲點(diǎn) 我們忘了 執(zhí)行力不是哪幾個(gè)人的事 而是由 整個(gè)系統(tǒng) 來保證 員工連老板都不相信 都不服 他怎么會(huì)有執(zhí)行力呢 員工對(duì)公司沒有歸屬感 沒有向心力 他會(huì)有 心 嗎 問題 從德國(guó)足球隊(duì)的表現(xiàn)和韓國(guó)LG的思想認(rèn)同 追究很多企業(yè)為什么沒有執(zhí)行力文化 貫徹教練的意圖 完成自己位置的擔(dān)負(fù)任務(wù) 血液里流著執(zhí)行力文化 說明 德國(guó)隊(duì)的執(zhí)行力文化 1 一般公司的文化都是形而上 好高騖遠(yuǎn)的抽象口號(hào) 2 組織成員對(duì)貫徹主管 教練 的意圖 完成自己擔(dān)負(fù)的任務(wù) 沒有強(qiáng)烈的意愿 3 公司沒有解決員工的思想問題 也沒有描繪美好的愿景 更沒有教育他們熱愛自己的工作 有執(zhí)行力文化 不一定成功 也許運(yùn)氣不好 但沒有執(zhí)行力 即使成功也是運(yùn)氣 最后還是失敗 盲點(diǎn) 我們忘了 偉大的民族 強(qiáng)盛的國(guó)家 卓越的企業(yè)都是先從人的 思想 開始改造 不從內(nèi)心深處激發(fā)一個(gè)人的工作意愿 他很難全心全意地投入 分析 執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者要做的7件事 1 了解你的企業(yè)和員工 你是否親自參與企業(yè)的運(yùn)營(yíng) 你是否深入了解公司的真實(shí)情況和員工心理 你是否會(huì)問一些尖銳或一針見血的話 迫使手下思考問題 探索答案 2 堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ) 你是否知道員工和下層主管都常常有意地掩蓋事實(shí) 你是否可以確保在組織中進(jìn)行任何談話的時(shí)候 都把 實(shí)事求是 作為基準(zhǔn) 3 樹立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序 你是否集中精力在幾個(gè)重要目標(biāo)上 你是否調(diào)整自己的視角 為組織擬定幾個(gè)現(xiàn)實(shí)的目標(biāo) 你是否可以為這些目標(biāo)尋求一個(gè)切入點(diǎn)并附帶方法 4 跟進(jìn) 你是否沒有及時(shí)跟進(jìn) 白白浪費(fèi)了很多很好的機(jī)會(huì) 5 對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) 你是否賞罰分明 讓人們對(duì)公司做出更大的貢獻(xiàn)或只造成很小的損害 你是否提拔真正有執(zhí)行力的員工 6 提高員工的能力和素質(zhì) 你是否常把自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)傳遞給下一代領(lǐng)導(dǎo)者 你是否把與下屬的會(huì)面看成是一次次指導(dǎo)他們的機(jī)會(huì) 你是否仔細(xì)觀察一個(gè)人的行為 向他提供具體而有用的反饋 7 了解你自己 你是否容忍與自己相左的觀點(diǎn) 你是否注意公司倫理 超越自己的情緒 你是否不夠強(qiáng)勢(shì) 姑息表現(xiàn)很差的員工 補(bǔ)充 科學(xué)的程序 是執(zhí)行的保障 目標(biāo)本身一定要清晰 可度量 可考核 可檢查 要有明確的起訖時(shí)間表 deadline 按輕重緩急排列各項(xiàng)工作優(yōu)先順序 指令要簡(jiǎn)單明確 不能偏誤 要求下屬檢視執(zhí)行條件 作出承諾 commitment 過程中 要不斷關(guān)注 跟進(jìn) 緊盯 設(shè)立反饋機(jī)制 對(duì)重要的環(huán)節(jié)或脫鉤 要追究原因 在講求團(tuán)隊(duì)分工 TeamWork 的現(xiàn)代企業(yè)中 贏得人心信服的能力比過去任何時(shí)候都更具關(guān)鍵性 2003年中國(guó)最具行業(yè)影響力的企業(yè)家 案例 問題 在生活 求學(xué) 工作的過程中 列舉幾個(gè)對(duì)你有過影響力的人 公司中有沒有這樣的人 包括你自己 盲點(diǎn) 我們忘了 領(lǐng)導(dǎo)不可能一天到晚在后面叫罵 我們要用光與熱去感染他們 一言一行 都是養(yǎng)兒育女 領(lǐng)導(dǎo)的 言教 與 身教 就是標(biāo)竿 要人甘心樂意的聽從 最穩(wěn)妥的還是動(dòng)員力 也就是不帶有利害條件的 人際影響力 每個(gè)人都有影響力 你對(duì)所有人的影響力并不均等 影響力有一定的階段性 你的影響力不是正面 就是負(fù)面 只有正面的影響力會(huì)使他人的生命更有價(jià)值 分析 有影響力的人的特征 會(huì)與人誠(chéng)實(shí)正直地相交會(huì)培育他人會(huì)對(duì)人有信心會(huì)聆聽人會(huì)了解人 有影響力的人 會(huì)拓展他人會(huì)為他們導(dǎo)航會(huì)與人連結(jié)會(huì)授權(quán)他人會(huì)繁殖其他影響者 一 創(chuàng)新時(shí)代的來臨 行成于思 思路決定出路理念領(lǐng)先 想法決定方法 財(cái)富積聚方式的革命 算術(shù)增長(zhǎng)指數(shù)增長(zhǎng)線性增長(zhǎng)非線性增長(zhǎng)物質(zhì)成本精神含量 知識(shí)就是力量 培根智慧才是真正的力量 布朗基 競(jìng)爭(zhēng)的歷史性變化 技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng) 核心競(jìng)爭(zhēng)力的憂慮 柳傳志的斷言王選的警醒消滅恐龍的時(shí)代 二 超越性思維 創(chuàng)造性思維的本質(zhì) 越界思維 什么是越界思維 中國(guó)人三次大發(fā)展的機(jī)會(huì) 不敢超越的痛苦基因中的保守性 超越的無(wú)限可能性思考的不斷革命論成功的擦邊球意識(shí)從歐氏幾何到黎曼幾何 WTO與全球化思維 樣板戲的啟示大膽地越過邊界沖破思想的牢籠 面對(duì)日本人的詰難 我們應(yīng)當(dāng)怎樣思考靈魂深處的保守力量思維的絕地反轉(zhuǎn) 贏在意識(shí) 創(chuàng)新是一種觀念創(chuàng)新是一種意識(shí)創(chuàng)新是一種習(xí)慣創(chuàng)新的本質(zhì) 不是技術(shù)不是工具不是操作 什么是大劇院現(xiàn)象安德魯突破的啟示中央決策的啟發(fā)超越手段的意義最大的突破 超越規(guī)則 三 起點(diǎn)超越與優(yōu)勢(shì)富集效應(yīng) 克拉科夫板塊實(shí)驗(yàn)的意義一種非線性的思考法則 起點(diǎn)設(shè)定 要想做好一件事情的最好辦法是 一開始就把它做好 法師的忠告喬丹的啟示霍亞的啟示特納的啟示 起點(diǎn)超越 優(yōu)勢(shì)富集效應(yīng) 富集 增長(zhǎng)的裂變性極端的馬太效應(yīng)惡富集的恐怖富集的緣起 優(yōu)勢(shì)富集 一種新的發(fā)展觀 現(xiàn)象 馬家軍的啟示優(yōu)勢(shì)的指數(shù)積聚發(fā)展的不同速率世界的不均衡分布 啟示一 超低成本論發(fā)展論 起點(diǎn)超越的低成本性系統(tǒng)形成的初始條件黃河的形成占位成本論第二名就是最后一名 先者生存 一種全新的進(jìn)化觀 因?yàn)閮H僅作為只有一千個(gè)基因的海藻 要想達(dá)到最佳最強(qiáng) 就需要檢驗(yàn)每一對(duì)可能的基因組合 那就需要進(jìn)行2的1000次方的組合試驗(yàn) 這就等于把宇宙中所有的基本粒子都變成超級(jí)計(jì)算機(jī) 從宇宙大爆炸開始 一刻不停地運(yùn)算 也運(yùn)算不完 而且這僅僅是海藻 人類的基因更比它多100倍 因此最佳選擇是不可能的 沒有最佳選擇 只有隨機(jī)選擇 啟示二 發(fā)展的 鎖定理論 歷史鎖定及其殘酷性帝國(guó)的崛起英語(yǔ) 鍵盤的不可逆性生意圈子論 突顯 一種全新的發(fā)展策略 速度突顯規(guī)模突顯特色突顯 啟示三 領(lǐng)先在第一時(shí)間 時(shí)間決定一切一步錯(cuò) 步步錯(cuò)大吃小與快吃慢IT業(yè)的啟示百法可解 唯快無(wú)解拿破侖的秘訣 最初的微小變化會(huì)導(dǎo)致全然不同的結(jié)果 簡(jiǎn)單的動(dòng)力能夠產(chǎn)生令人震驚的復(fù)雜行為 少量的物質(zhì)所能產(chǎn)生的特定模型幾乎是無(wú)窮無(wú)盡的 安德生 啟動(dòng)時(shí)間 成功率 時(shí)間 成功關(guān)系曲線 重要的不是獲得知識(shí)而是發(fā)展思維能力 勞厄