傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點如何轉(zhuǎn)型突圍金融學專業(yè)

論文題名 傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點如何轉(zhuǎn)型突圍 -以紹興國有A銀行為例1.1選題背景和意義: 什么是銀行網(wǎng)點:按照中國銀監(jiān)會在2006年2月份施行的中國銀行監(jiān)督管理委員會外資金融機構(gòu)行政許可事項實施辦法中的規(guī)定，銀行營業(yè)網(wǎng)點是指商業(yè)銀行設立的分行以下（不含分行）提供金融服務的營業(yè)性支行、自助銀行設放。從這個定義比較以前，增加了自助銀行的規(guī)定，說明在網(wǎng)絡發(fā)達的今天，銀行網(wǎng)點已不是單一功能性，而是朝多功能性轉(zhuǎn)變。而銀行為了增加客戶體驗度，提高效率，也紛紛淘汰了以前全部靠人力維持的分理處、儲蓄所及代辦處。而隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的興起，更是極大的打擊傳統(tǒng)金融的經(jīng)營格局。而隨之而來國家大力推行的金融改革，更使得新成立的金融機構(gòu)依托網(wǎng)絡采用方便、快捷的經(jīng)營模式，分快的蠶食了銀行網(wǎng)點的業(yè)務份額。而傳統(tǒng)銀行也紛紛實行不同程度的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，加快了新業(yè)務的發(fā)展。如貸款一項，截止2014年3月未，開辦不到4個月的工行網(wǎng)點發(fā)起的網(wǎng)絡貸已突破金額134.3億元，發(fā)放2596戶企業(yè)，突顯網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的巨大潛力。 而近兩年來的P2P平臺、阿里小額貸及京東的信用貸款及各類寶寶們，更是對傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點存貸業(yè)務的強烈沖擊，使人們意識到銀行網(wǎng)點如再不進行改革，即使不擁有傳統(tǒng)物理網(wǎng)點，就憑借依托網(wǎng)絡金融產(chǎn)品和平臺，也能提升金融效益。在金融行業(yè)傳統(tǒng)產(chǎn)品的借貸中，也會逐漸委縮，失去存在的意義。而現(xiàn)今網(wǎng)絡金融各類服務方式的轉(zhuǎn)變，特別是客戶體驗度的大大提升，也是傳統(tǒng)網(wǎng)點需要接受的挑戰(zhàn)。而如何改變傳統(tǒng)網(wǎng)點的定位及提升客戶的體驗度，已經(jīng)是放在銀行營銷管理的突出位置。1.2 學術(shù)價值及現(xiàn)實意義網(wǎng)絡經(jīng)濟大潮的到來，使金融機構(gòu)特別是銀行,急需轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路。而做為銀行的基層觸角，同時也是業(yè)務一線，創(chuàng)利尖兵的網(wǎng)點管理轉(zhuǎn)型升級則顯的尤為重要。而銀行管理者也看到，只有擁有較好的基礎設施環(huán)境、可多維度提升客戶服務能力、建立前后臺分離的業(yè)務模式、有良好的風險管理體系、擁有良好的員工考核激勵機制、通過財富管理，提高客戶的忠誠度的新型網(wǎng)點，才能更好的適合市場競爭的環(huán)境。目前國內(nèi)銀行界對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的研究處于初級階段，且不同的銀行擁有不同的經(jīng)營網(wǎng)點轉(zhuǎn)型思路，轉(zhuǎn)型各有成敗得失，但卻未能系統(tǒng)的解決轉(zhuǎn)型中遇到的相關(guān)問題。這主要是由于各銀行發(fā)展歷程不同,越遲成立的銀行往往越注重設備的投入，而成立時間較長的銀行則希望通過加強人力資源配置來加強對網(wǎng)點競爭力的提升。而眼下互聯(lián)網(wǎng)金融的興起，甚至連是否要存在物理網(wǎng)點都有不同理論支持，但多種理論均對轉(zhuǎn)型的研究缺乏系統(tǒng)性。同時銀行自身也認識到網(wǎng)點再不進行轉(zhuǎn)型，將直接影響到銀行自身的發(fā)展問題。故在06年以后，各大銀行對網(wǎng)點改革都有不同程度的嘗試。 本文以網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方向理論,員工考核激勵理論,投入產(chǎn)出理論和金融風險理論等為基礎,結(jié)合國內(nèi)外對網(wǎng)點整體建設需求,方法,意義及存在的問題的各種探討和實踐,通過紹興國有A銀行過去5年之中的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型成敗案例研究,按照網(wǎng)點轉(zhuǎn)型從構(gòu)建到實現(xiàn)并為網(wǎng)點提升效能這個邏輯順序來展開具體研究,在調(diào)查研究和文獻資料分析的基礎上,綜述國內(nèi)外關(guān)于銀行網(wǎng)點的有關(guān)研究,深入分析我國銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的迫切性、重要性及各種轉(zhuǎn)型模式的優(yōu)劣性結(jié)合。目前處于起步階段的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中面臨的困境及將來發(fā)展的方向,為銀行網(wǎng)點的發(fā)展提供一種可能的思路,具有一定的參考價值,從而為銀行網(wǎng)點的管理研究作出一定的貢獻。 2文獻綜述 就我國銀行網(wǎng)點而言，由于數(shù)量眾多，曾經(jīng)是我國銀行業(yè)引以為豪的事情，并在相當長的一段時間內(nèi)，有理論認為是可以對抗外資金融機構(gòu)的一項制勝法寶。但銀行網(wǎng)點發(fā)展到今天，一方面，“排隊問題”備受爭議，客戶體驗度低，效率不高等問題也頻頻在媒體中爆光，也反映了現(xiàn)有的網(wǎng)點已不能適應市場業(yè)務開拓的需求。另一方面，電子化的溝通和支付手段使物理網(wǎng)點的優(yōu)勢蕩然無存，基層網(wǎng)點只能成為觖決就業(yè)、維護社會維定的一座水泥建筑物。但從2006年開始，基于對網(wǎng)點價值的再認識，網(wǎng)點功能的再開發(fā)，“網(wǎng)點再造工程”不約而同地在世界各大銀行中蔓延開來。國內(nèi)外對于網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的研究主要集中以下幾個方面：2.1 銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重要性2.2 現(xiàn)有銀行網(wǎng)點經(jīng)營中的困境及原因2.3 銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的需求及特點分析2.4 銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的模式及其優(yōu)缺點2.5 銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中存在的誤區(qū)及對策2.6 銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中的風險及其防范2.7 銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的作用和意義2.8 銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型模式的建立 2.1 銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的迫切性及重要性 數(shù)量龐大的基層網(wǎng)點是各家銀行的基石，位于經(jīng)營的最前沿，總行的經(jīng)營業(yè)績是由每個基層網(wǎng)點的業(yè)績匯集而成的，每一個基層網(wǎng)點經(jīng)營管理的好壞將從根本上決定一家銀行整體業(yè)績及最終經(jīng)營成果。在互聯(lián)網(wǎng)金融崛起的今天，銀行網(wǎng)點業(yè)務首當其沖遇到分割，業(yè)績下滑明顯。而基層網(wǎng)點作為銀行的核心競爭平臺，則集中體現(xiàn)了商業(yè)銀行的技術(shù)、人才、客戶資料等。網(wǎng)點興，則銀行興。網(wǎng)點弱，則銀行弱。主要分析：2.1.1銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型迫切性分析: 自從馬云將余額寶推出以來，就使網(wǎng)絡金融的話題的爭論在全國范圍內(nèi)熱烈起來，一時間風起云涌，各大銀行及各類網(wǎng)絡平臺為于之抗衡，紛紛推出高回報理財產(chǎn)品、投資產(chǎn)品。市場爭線空間前激烈，而作為傳統(tǒng)銀行業(yè)務基礎的網(wǎng)點卻無力還擊。一時間各大銀行談寶色變，最終演變?yōu)槁?lián)合抵制各類寶寶，才使這場資金爭奪戰(zhàn)告一段落。而同時近年來的企業(yè)倒閉潮的到來，也使整個金融市場環(huán)境變的復雜難測。但這其中原本為銀行根本的網(wǎng)點，在這場經(jīng)濟發(fā)展模式大變革中毫無還手之力，業(yè)績一落千丈，已經(jīng)到了生死存亡的地步，如不加快轉(zhuǎn)型，只能接受關(guān)閉的命運。2.1.2銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型重要性分析: 如果把商業(yè)銀行比作一個生物體，那么商業(yè)銀行網(wǎng)點好比就是生物體的細胞，是銀行最基本的銷售渠道和最基本的經(jīng)營單位。眾所周知，如果細胞沒有發(fā)生變化，生物體整體是不可能發(fā)生本質(zhì)性的變化。只有良好的細胞組織，才能形成健康的生物體。因此，商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行最深刻、最重要的轉(zhuǎn)型，是銀行提升競爭力的重要手段之一。 2.2 現(xiàn)有網(wǎng)點經(jīng)營中的困境,原因2.2.1 現(xiàn)有網(wǎng)點經(jīng)營中的困境市場競爭加劇，但傳統(tǒng)網(wǎng)點自身則由于未擁有良好的管理方法，使自身的缺點放大，而傳統(tǒng)的優(yōu)點又無法發(fā)揮。其中網(wǎng)點經(jīng)營困境以下幾點有為突出：人員緊張，對口部門較多，容易形成疲于應付的。網(wǎng)點設備老化，員工思路仍未跟上金融發(fā)展的思路。權(quán)責不明，網(wǎng)點只承擔責任，不擁有任何權(quán)力（主要為人、財、物的支配）考核管理條款繁多，主營業(yè)務不突出，網(wǎng)點營銷人員無所適從。網(wǎng)點管理者無法對下屬人員進行全面考核，上級管理者越級管理現(xiàn)象嚴重。2.2.2 導致困境的原因分析傳統(tǒng)大銀行仍在經(jīng)營思路上停留在央企及國企層層，往往患有的大企業(yè)病，為加強對基層的控制力度，權(quán)限全部上收。這雖然加強了集權(quán)，但同時也形成了機構(gòu)人員中非營銷人員的臃腫，越級管理現(xiàn)象嚴重。雖在一定程度上控制了基層網(wǎng)點的道德風險，但實際上是喪失了市場的主動性，使網(wǎng)點在市場波動及變革較大的情況下，無法通過自身的調(diào)整來適應市場的變化，往往形成利潤下降。而在目前國內(nèi)經(jīng)濟整體下滑，傳統(tǒng)制造業(yè)面臨大面積淘汰的情況下，借貸風險又全部暴露無疑，而“學院派”式的上層風險管理和所謂“三位一體”審批中的也變成審批人員與人業(yè)人員的博弈。效率低下，一筆貸款審批往往需要幾個月的時間，甚至一個季度也批不下來。而實際業(yè)務中由于風險控制端遠離業(yè)務端，從而形成書面管理，停留在形式主義。而紅頭文件式的至上而下的轉(zhuǎn)型方案與實際相背離較大，加劇了網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的經(jīng)營困難。2.3 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中需求及特點分析2.3.1網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的需求 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中的需求，也是現(xiàn)在網(wǎng)點所不具備的，簡單來說為“人、財、物”的準備?，F(xiàn)在由于網(wǎng)點不是一級法人機構(gòu)，所急需的人材、費用、物品等方面往往無權(quán)要求，只能被動接受上級行的安排，上級行指定人員、指定基礎設放、并按零業(yè)務費用要求等。使網(wǎng)點經(jīng)營者無所適從，只能被動應付。而網(wǎng)點實際的需求，上級行也往往會以先做大業(yè)務為借口，給予拒絕。這就形成了下級與上級在資源配置形成沖突，而這種爭執(zhí)就如同“先有雞，還是先蛋”的爭執(zhí)一樣，無休無止。所以，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型如要成功，首先，需要下放權(quán)力，加大自主權(quán)，加強網(wǎng)點的資源配置。其次，銀行里的中后臺人員必需轉(zhuǎn)變思想，從管理者過渡到服務者角度，切實樹立服務一線的思想，而不僅僅停留在口號上。最后，需要建立良好的員工激勵機制與懲罰、淘汰機制，充分發(fā)掘每個人員的潛力，從都為網(wǎng)點發(fā)展努力，團結(jié)一致，提高效率以應付現(xiàn)在復雜多變的金融環(huán)境。2.3.2網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的特點 網(wǎng)點在轉(zhuǎn)型中主要的特點就是圍繞“適應金融市場變革”這一屬性展開。而在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中必需有業(yè)務品種多樣化，員工操作簡單化，服務客戶人性化，用戶體驗舒適化，風險控制合理化，用以上五個化來展開，缺少任何一個都不行。在轉(zhuǎn)型中銀行不能再純粹以自身的需求來向客戶要求。而應該將客戶的需求來作為銀行網(wǎng)點服務的要求，才能加強客戶的忠誠度，加深產(chǎn)品的粘合度，提升網(wǎng)點中收率，實現(xiàn)網(wǎng)點的徹底轉(zhuǎn)型。2.4 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的模式及其優(yōu)缺點現(xiàn)在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的方式多樣化，但最典型的是以建行和興業(yè)銀行為代表的轉(zhuǎn)型。建行內(nèi)部的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型思路是做大單體網(wǎng)點，加強網(wǎng)點營銷人員，減少網(wǎng)點數(shù)量來發(fā)展。而興業(yè)銀行則以三、四個人的小微網(wǎng)點布局，形成密集服務點，加強客戶的方便度及體驗度。而這兩種模式下的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型也代表了兩種不同思路的轉(zhuǎn)型。建行模式，實際是建立金融大型超市的模式，來適應多維度的復雜業(yè)務，提供客戶全方位的服務，增加人員的專業(yè)性和分工，做細服務，深度挖掘客戶資源，有利于客戶的集中管理，提高效率，減少成本，加強盈利能力。而興業(yè)銀行的的轉(zhuǎn)型模式，則轉(zhuǎn)為村鎮(zhèn)銀行，提供金融管家式的服務模式，為廣大中小客戶提供便利服務，做大客戶面，建立較為廣闊的基礎客戶，從小做起，積累利潤。但同時兩種轉(zhuǎn)型中均有互補的空間，也正是兩種模式中存在的不足。如何用一種較為通用的轉(zhuǎn)型模式，以更好的適應金融市場的變化，是十分必要的。2.5 銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中存在的誤區(qū)及對策2.5.1銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中存在的誤區(qū)傳統(tǒng)銀行需要網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，但其中銀行網(wǎng)點中克服種種困難做好轉(zhuǎn)型工作,但同時轉(zhuǎn)型中存在的誤區(qū)也很多,如忽視對全行上下級前、中、后臺關(guān)于網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的培訓，往往感覺轉(zhuǎn)型只是網(wǎng)點的事，而忽視對廣大中后臺人員的宣講,或只重網(wǎng)點設施的投入而忽視”軟技能”如對人員素質(zhì)的提升，特別客戶溝通技巧等的培訓。往往銀行在設施投入及文件學習后，就以為轉(zhuǎn)型到位了。接下來就希望網(wǎng)點在短期內(nèi)有較大的提升，尤其在即期業(yè)績衡量的背景下,上級管理部門傾向于回避未來產(chǎn)生的網(wǎng)點效能，而特別注重“短、頻、快”的業(yè)務增長。由于現(xiàn)今缺乏網(wǎng)點經(jīng)營戰(zhàn)略指引下的合理發(fā)展模式,宣導所謂考核激勵后,或?qū)⒏黝惞芾砟Ｊ皆谠谢A上的略為改動，就認為已經(jīng)是轉(zhuǎn)型成功了。更有思想認為金融市場變化太快,轉(zhuǎn)型網(wǎng)點太浪費資源,不如將資源投入到短期業(yè)務增長中去。這樣雖然短期見效比較快，但從根本上是做空了銀行的基礎，而這樣思想的存在已在局部成為了妨礙網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的攔路虎。 且銀行現(xiàn)有高級管理者對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的認識不到位,不重視,不考慮不同地區(qū)網(wǎng)點發(fā)展的要，忽視基礎客戶體驗度提升等。而現(xiàn)在的金融客戶又對銀行的要求一般具有較高的期望，他們購買一般產(chǎn)品，更重視銀行對其的服務價值體現(xiàn)，特別是產(chǎn)品的安全性和收益性。當客戶覺得銀行不能夠幫助他們實現(xiàn)資產(chǎn)的有效增長及體驗度的提升的情況下，就會選擇離開，加劇網(wǎng)點經(jīng)營的困難。 或是只注重網(wǎng)點硬件提升，而不重視對軟件提升，特別是網(wǎng)點員工的自我價值實現(xiàn)，不去用良好銀行文化熏陶員工和培養(yǎng)忠誠度,在加上缺乏有效地長期的激勵機制,導致網(wǎng)點人員的忠誠度不高,或特別強調(diào)績效收入與業(yè)績的掛鉤，事事以量化業(yè)績來衡量，造成少部分員工不著手段的欺騙客戶，造成客戶重大損失，形成不良的社會反映及客戶的信任危機，使網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型更加舉步維艱。2.5.2解決銀行轉(zhuǎn)型中誤區(qū)的對策 現(xiàn)今社會金融行業(yè)日新月異，各類金融機構(gòu)及金融產(chǎn)品更新快于以往的任何時期，任何其它傳統(tǒng)產(chǎn)品。這就意味著原定規(guī)劃的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方向有可能在未轉(zhuǎn)型成功之前，就需求快速地對市場作出調(diào)整，變化轉(zhuǎn)型方向及目標，銀行網(wǎng)點更必須主動求新求變適應競爭需要。為解決銀行轉(zhuǎn)型中的誤區(qū),銀行頂層管理者及網(wǎng)點管理者均應重新對網(wǎng)點的功能及轉(zhuǎn)型理念有深入了解,不再把網(wǎng)點視為簡單的存貸業(yè)務機構(gòu),認識到網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的投入是一種投資，而且是一種比投資其他資源收益更高的投資。同時將網(wǎng)點人員作為是一種有效的人才儲備,當網(wǎng)點做大，實現(xiàn)發(fā)展時,可以使網(wǎng)點人員把網(wǎng)點作為實現(xiàn)自我價值的場地,將自身發(fā)展與網(wǎng)點成長牢牢的粘合在一起，達到網(wǎng)點與員工雙贏的結(jié)果。這樣才能使員工發(fā)揮主人翁精神，誠實可信的發(fā)展客戶基礎，站在客戶立場，與客戶實現(xiàn)雙贏，真正實現(xiàn)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。網(wǎng)點管理者對轉(zhuǎn)型應著眼于基礎客戶的發(fā)展,更應重視發(fā)展的質(zhì)量,有效的控制風險，穩(wěn)步發(fā)展，做出自已的特色，加強在金融市場的競爭力。首先轉(zhuǎn)型過程中必需建立完善的調(diào)研機制，要向基層人員、客戶多采集意見，而不能通過個別管理者拍腦袋而任意制訂不合理的轉(zhuǎn)型事宜。 2.6 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的風險及其防范2.6.1 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的風險網(wǎng)點轉(zhuǎn)型后由于相對權(quán)限變大，業(yè)務流程加快，電子化趨勢明顯，相應存在的風險也相對放大。這主要體現(xiàn)在兩個方面：第一個，網(wǎng)點經(jīng)營人員的操作風險。第二是，業(yè)務發(fā)展特別是資產(chǎn)業(yè)務的個人道德風險，將直接影響到網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的成功與否。銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中，首要的就是要簡化業(yè)務流程，增加客戶體驗度，這就難免形成員工在操作上的風險。傳統(tǒng)銀行在柜面操作是最簡單也需要經(jīng)辦、復核、授權(quán)三個人才能辦完一筆業(yè)務，如遇到復雜業(yè)務，可能需要上級行遠程授權(quán)，而授權(quán)一般要通過圖像掃描、上傳等待回復三個步驟，時間往往需要5到10分鐘左右。而轉(zhuǎn)型后往往加強客戶體驗度，大部分業(yè)務由經(jīng)辦直接辦理便可解決，在時間上往往只需要1到2分鐘左右。雖然提升了效率，但業(yè)務經(jīng)辦時由于缺傳統(tǒng)監(jiān)督，如發(fā)生操作差錯往往是不可逆轉(zhuǎn)的，而又由于人員在法律知識、外匯管理等方面掌握知識的不同，無法做好使每個員工都了解相關(guān)政策，比多人操作，更容易發(fā)生政策性操作風險。同時又由于網(wǎng)點轉(zhuǎn)型后，考核直接到網(wǎng)點，網(wǎng)點業(yè)績直接影響到員工每個人，所以網(wǎng)點人員在對業(yè)務指標完成的沖動性比較強。雖然轉(zhuǎn)型的本意是將風險控制的前端化，但如控制不好，這往往在借貸時就會形成重貸后，輕貸前的現(xiàn)象。雖然網(wǎng)點轉(zhuǎn)型后人員有所充實，但仍無法形成系統(tǒng)的獨立的風險控制體系，受網(wǎng)點行長決策影響較大。而行長本人的素質(zhì)就會直接形成對風險控制的有效程度，又因為銀行出售商品的特殊性，一旦發(fā)生損失，將直接影響到整體網(wǎng)點的經(jīng)營效果，就像在紹興袍江地區(qū)工行一家網(wǎng)點全部貸款不良，占其全部貸款總量的30%，其中大部分貸款在由網(wǎng)點權(quán)限內(nèi)審批。而出現(xiàn)大筆不良貸款后，網(wǎng)點也無法繼續(xù)正常營業(yè)，行長與客戶經(jīng)理直接免職，已形成無法挽回的局面。但該網(wǎng)點卻是前三年連續(xù)的全市業(yè)務標兵，所以在業(yè)務發(fā)展的同時如何更好控制這兩大風險，則是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵。2.6.2網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的風險防范 針對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的風險，主要還要從以下幾個方面著手，首先，加強電腦系統(tǒng)的自動校對功能，減少柜員出現(xiàn)差錯的可能性。傳統(tǒng)銀行在電腦系統(tǒng)往往不能統(tǒng)一，像中國銀行在2000年前，在中國擁有4處理中心，全國通存通兌都無法解決，但2011年藍圖上線后，全部系統(tǒng)實現(xiàn)統(tǒng)一，數(shù)據(jù)庫全部設在總行，業(yè)務效能大大提升。但仍需要大量的人力來校對業(yè)務流程，是否可以開發(fā)外圍系統(tǒng)對其進行業(yè)務校對，如減少現(xiàn)金操作，加強系統(tǒng)自身的借貸平衡來校對匯入?yún)R出的正確性，減少操作風險。并提升網(wǎng)點電子設備的功能，減少柜面業(yè)務量，以達到降低員工操作的風險。其次，建立由上級行下派的業(yè)務經(jīng)理制度，該業(yè)務經(jīng)理主要在營業(yè)中及時監(jiān)控操作風險。該名業(yè)務經(jīng)營可在員工辦理業(yè)務時，站立于背后，在不影響其正常業(yè)務操作的同時，查看業(yè)務辦理時的正確性，并加強現(xiàn)場的政策性風險性指導，減少業(yè)務風險。第三，建立獨立的風險盡責人制度，加強在貸前與客戶經(jīng)理一起實地調(diào)查企業(yè)情況，完成獨立報告，提供專業(yè)意見供審批人參考，把好風險關(guān)。這可以很好的解決業(yè)務發(fā)展與風險控制的矛盾，提升風險質(zhì)量，并盡可能增加業(yè)務效率。第四，銀行要加強員工職業(yè)道德教育，要切實重視各崗位員工，給予良好的人文關(guān)懷，形成良好的企業(yè)文化，增強企業(yè)內(nèi)在凝聚力。要以感情留人、事業(yè)留人和待遇來留人，努力提高員工的滿意度、忠誠度和歸屬感。同時，對網(wǎng)點經(jīng)營影響重大的關(guān)鍵人物(網(wǎng)點行長及各類經(jīng)理等)和掌握網(wǎng)點客戶資料的員工，要根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定簽訂協(xié)議，不得將客戶的資源用于他處，也不得于客戶發(fā)生正常業(yè)務以外的關(guān)系，加強完善對員工的監(jiān)督機制。 2.7 銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的作用和意義銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型后，應該具備有多維度、多產(chǎn)品、多功能的機構(gòu)，并朝適應客戶需求到引導客戶需求，加強客戶與銀行的粘聯(lián)度及忠誠度。這樣做的效果顯而易見，一方面可增加銀行與其它金融同業(yè)的競爭力，增加客戶基礎，發(fā)展重大項目，提高利潤貢獻率。另一方面也可做好整體銀行改革的先頭兵，引導整個銀行的中后臺改革，切實發(fā)展銀行在國民經(jīng)濟建設中的地位。2.8 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型模式的建立 根據(jù)余日波的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型步驟，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型的通常分為四個塊： * 網(wǎng)點硬轉(zhuǎn)型：是對網(wǎng)點設備的精細分配和升級服務。* 渠道銷售流程：是對網(wǎng)點人員的精細分配和專業(yè)區(qū)分。* 服務銷售流程：是對網(wǎng)點盈利能力提高的進一步梳理。 * 網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型：是對網(wǎng)點日后發(fā)展及成長的理念養(yǎng)成。 在完成整體網(wǎng)點轉(zhuǎn)型升級后，可以根據(jù)結(jié)果由點到面，逐步推廣符合中國國情的轉(zhuǎn)型模式，以適應金融市場的不斷變化。 3 研究內(nèi)容和方法；3.1研究內(nèi)容: 本文在國內(nèi)銀行對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的需求,特點,方法,意義及存在的問題的各種探討和實踐的基礎上,以紹興國有A銀行82個網(wǎng)點近五年來的實際方法及結(jié)果為案例,按照銀行網(wǎng)點如何轉(zhuǎn)型，并實現(xiàn)良好效能這個邏輯順序來展開具體研究. 文章章節(jié)目錄:第一章 緒論第一節(jié) 選題背景與意義第二節(jié) 學術(shù)價值及現(xiàn)實意義第二章 銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的研究綜述 第一節(jié) 銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的迫切性及重要性第二節(jié) 銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中現(xiàn)有存在的誤區(qū)及對策第三節(jié) 銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型后可能發(fā)生的風險及其防范第四節(jié) 銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型后的作用和意義第三章 國內(nèi)現(xiàn)有大部分網(wǎng)點的生存現(xiàn)狀,特點及需求 第一節(jié) 銀行網(wǎng)點在當今金融環(huán)境中的困境及形成原因 第二節(jié) 當今金融客戶的需求及特點分析 第三節(jié) 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中的兩種模式優(yōu)缺點的分析第四章 紹興國有A銀行的概況第一節(jié) 該銀行近五年來的平均業(yè)務數(shù)據(jù)分析第二節(jié) 舉例A網(wǎng)點轉(zhuǎn)型后的網(wǎng)點成敗得失第五章 銀行網(wǎng)點如何轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)規(guī)劃(以A公司為例) 第一節(jié) A銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型需求的分析 第二節(jié) A銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型規(guī)劃的設計 第三節(jié) A銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的組織與實施 第四節(jié) A銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的反饋及評估體系第六章 結(jié)論與展望 3.2研究方法:案例研究法調(diào)查研究法專題研究法可行性研究法 4 擬開展的調(diào)研計劃及課題資料的搜集計劃: 分析紹興國有A銀行的目前發(fā)展的情況,與管理層溝通了解該銀行的現(xiàn)狀,戰(zhàn)略發(fā)展目標,對該銀行員工進行訪談及問卷調(diào)查,為該爭行建立符合其需要的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型模型。 在導師的指導下,繼續(xù)收集資料,加深對課題的了解,以更好地完成研究.5 完成論文可能出現(xiàn)的困難與問題及解決方法與措施:由于本人的職業(yè)是銀行職員,這是第一次嘗試系統(tǒng)體系研究,盡管經(jīng)過了MBA階段的學習,要將理論運用于實踐,受個人能力所限,可能會存在不盡如人意之處.目前可預見的困難有以下幾點:雖然在一定范圍內(nèi)可在A銀行實施理想中的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型,但在實施過程中,可能會存在細節(jié)落實方面的問題.擬在過程中多與領導層溝通,征求并尊重他們的意見,也讓他們體會到網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重要性和迫切性。設計一份合理的問卷以反映A銀行客戶真實的需求及意愿,以及有效建立轉(zhuǎn)型模型。準備在導師的幫助下,利用所學知識,先通過訪談調(diào)研進行初步了解再進行問卷調(diào)查以達到應有的效果.論文寫作的過程也是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型規(guī)劃設計并應用的過程,在此過程中,繼續(xù)閱讀相關(guān)書籍及文獻,進一步加強理論學習,設計出更科學的轉(zhuǎn)型規(guī)化體系。在導師的指導下,通過實地調(diào)研及與A銀行的良好溝通,希望能突破個人的局限,將所學變?yōu)橛杏弥铩? 可能取得的創(chuàng)新之處: 本文可能取得的創(chuàng)新之處為: 結(jié)合理論,立足實際,針對物理網(wǎng)點發(fā)展中可能遇到的人力及資源上的限制,盡可能多的利用網(wǎng)點現(xiàn)有的權(quán)限及力量,及時反饋。建立符合我國國情銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型一套簡單可行的轉(zhuǎn)型規(guī)化及評估體系。 在為紹興國有A銀行建立網(wǎng)點轉(zhuǎn)型模型體系的基礎上,通過跟蹤調(diào)研,運用模糊評價模型對其進行實證分析并進行必要的調(diào)整加以完善后,使之成為行之有效,對銀行網(wǎng)點加強競爭力的探索具有一定的示范和借鑒價值。7 研究進程計劃及時間安排，預計完成的日期:時間論文進展情況2014.7初定論文題目2014.7確定論文題目，搜集文獻資料2014.8整理文獻資料，撰寫開題報告和文獻綜述2014.8-2014.9提交開題報告和文獻綜述，做好開題準備2014.9-2014.10搜集素材、實地調(diào)研、設計調(diào)查問卷表、完成A公司員工培訓體系設計,參與A公司員工培訓,根據(jù)培訓反饋情況對培訓體系進行必要的修正2014.10完成論文初稿2014.11-2014.12根據(jù)導師第一次審核意見進行論文修改，修改后提交導師2014.12-2015.1根據(jù)導師第二次審核意見進行論文修改，修改后提交導師2015.1提交定稿電子版和打印稿給MBA中心2015.3完成論文答辯8 參考文獻:1. 許曉晨，銀行標準化服務培訓 中國金融出版社 2013年1月1日2. 趙鴻漸、楊秀萍、姜華、 宋婉星 人民郵電出版社 (2013-06) 走向世界的銀行3.孫盧東，上海財經(jīng)大學出版社 2013.1 銀行網(wǎng)點：服務轉(zhuǎn)型百問百答4. 趙振華 中國金融出版社 (2009-08) 商業(yè)銀行基層網(wǎng)點經(jīng)營管理5. 席德應 中國金融出版社 (2010-04) 商業(yè)銀行機構(gòu)金融業(yè)務6. 曹彤、 張秋林 中信出版社 (2011-01) 中國私人銀行7. 查爾斯·H.弗格森 (Charles H.Ferguson)、紀曉峰、 張穎 機械工業(yè)出版社 (2013-09) 監(jiān)守自盜8. 張力升 中央編譯出版社 (2009-10) 中國需要好銀行：馬蔚華與招商銀行9. 邵學峰 經(jīng)濟科學出版社 (2009-09) 中國商業(yè)銀行深化改革與管理創(chuàng)新研究10. 加里·戈頓(Gary B.Gorton)、 陳曦 中信出版社 (2011-07) 銀行的秘密11. 本伯南克 (Ben Shalom Bernanke)、 巴曙松 中信出版社 (2014-04) 金融的本質(zhì)：伯南克四講美聯(lián)儲12. 閻慶民、 李建華 中國人民大學出版社 (2014-04) 中國影子銀行監(jiān)管研究13. 張老師 摘自零售銀行雜志 專業(yè)的銀行培訓 2014.1 銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型要求14. 余日波 商業(yè)銀行網(wǎng)點資源配置模式以及優(yōu)化策略-經(jīng)濟師2014年03期19