S制藥公司銷售人員流失問題與對策研究市場營銷專業(yè)

IS 制藥公司銷售人員流失問題與對策研究摘要最近三十年，我國經(jīng)濟發(fā)展呈現(xiàn)穩(wěn)步增長趨勢，特別是進(jìn)入 21 世紀(jì)后，急速擴增，令全球矚目，現(xiàn)今中國已經(jīng)是全球第三大經(jīng)濟體了。而在眾多行業(yè)中，醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展尤其令人咋舌，首先，它是國際各國均看好的國際化產(chǎn)業(yè)之一，其次，在這幾十年中，醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展迅猛，一躍成為第五大快消品。而美國相關(guān)醫(yī)藥機構(gòu)對此進(jìn)行過鉆研預(yù)估，他們認(rèn)為中國醫(yī)藥發(fā)展前景不可限量，2015 年后更將進(jìn)入到國際前列中，并且與國際的接軌速度會越來越快，僅至 2010 年，便有超過 20 家外企醫(yī)藥公司在中國設(shè)置據(jù)點，開辦基地了。隨著醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展，醫(yī)藥人才也變得尤為重要，特別是專業(yè)的醫(yī)藥代表，可以極大的提升醫(yī)藥企業(yè)的盈利，推動醫(yī)藥企業(yè)向更高方向發(fā)展。但同時這也是一把雙刃劍，既能帶來利益，也能造成極大的損失，如醫(yī)藥代表如果流動性過高，則會對醫(yī)藥行業(yè)產(chǎn)生極壞的影響。近幾年，這種現(xiàn)象愈演愈烈，成為當(dāng)前醫(yī)藥行業(yè)所面臨的最大難題。而本人具有多年醫(yī)藥行業(yè)就職經(jīng)驗，曾與許多家著名的醫(yī)藥企業(yè)同事共同為醫(yī)藥發(fā)展奉獻(xiàn)力量，因此對于醫(yī)藥代表流動性強這一問題有著極深的感悟。 本文以 S 醫(yī)藥企業(yè)為案例展開分析闡述，在進(jìn)行調(diào)查分析前筆者翻閱了大量的相關(guān)文獻(xiàn)資料、典籍論文等，搜集了大量的相關(guān)數(shù)據(jù)信息，在進(jìn)行分析時同時采用多種科學(xué)方法并用的方式，來對 S 醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的分析解讀，從其演變發(fā)展、屬性特征、規(guī)?，F(xiàn)狀、未來目標(biāo)等諸多方面著手，從中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，推動 S 企業(yè)的發(fā)展，同時也為業(yè)界一些難題提供答案參考。 通過分析調(diào)查發(fā)現(xiàn)，筆者總結(jié)了外資醫(yī)藥企業(yè)醫(yī)藥代表流失嚴(yán)重的原因，具體有以下幾點，首先，藥品的價格與營銷傭金起伏不定，導(dǎo)致許多醫(yī)藥代表無法從中獲取較高的收益，其次醫(yī)藥市場的國家化趨勢使得競爭愈加殘酷，第三醫(yī)改方案的施行加大了醫(yī)藥行業(yè)的運營難度，第四，醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)部機制不夠健全，沒有形成良好的薪酬機制和激勵機制，致使員工無法獲得較好的晉升通道，對企業(yè)的忠心度不高。第五，醫(yī)藥企業(yè)缺乏文化價值觀的樹立及引導(dǎo)，無法使員工融入其中，從而致使流動率非常高。針對以上問題，筆者建議企業(yè)要樹立良好的企業(yè)文化，營造適合發(fā)展與競爭的企業(yè)環(huán)境，同時建立健全薪酬機制和獎勵機制，激發(fā)優(yōu)秀員工的熱情，從而提高醫(yī)藥代表的忠誠度。關(guān)鍵詞：醫(yī)藥代表，員工離職，流失，醫(yī)藥企業(yè)IIS pharmaceutical compang sales staff turnover problems and countermeasures researchABSTRACT In the past 30 years, especially since the 21st century, the sustained and rapid development of Chinas economy to attracting worldwide attention, has become the worlds third largest economy. The pharmaceutical industry is divided into 15 class international industry according to the international standards, one of the world trade growth is the fastest one of the five types of products. Pharmaceutical consultancy work according to the authority of MS predicts that Chinas pharmaceutical industry as a whole size will become the worlds second largest pharmaceutical market in 2015. By 2010, the worlds top 20 medical foreign companies have set up production bases in China, and the continuous expansion of m&a. Medical representative is an important resource of pharmaceutical enterprises, a direct impact on the performance and development of the enterprise, therefore, a medical representative of high turnover rate will put great pressure on pharmaceutical enterprise. How to prevent the loss of medical representatives become trapped scratching pharmaceutical enterprise serious problem in recent years. He has engaged in as a medical representative for many years, and many pharmaceutical companies a line colleagues have in-depth communication and exchanges, to a medical representative erosion problem has profound experience. Based on the related books, journal articles, dissertations and conclude and check, using the questionnaire survey method, interview method, the investigation and analysis, empirical analysis and combining with the history of S company, characteristics, scale, system and vision of the future, according to the question, some researches on the train of thought to analyze and solve problems, to the company S preventive medicine represents loss has the reference value, to enhance the comprehensive competitiveness of the enterprise, at the same time within the industry on pharmaceutical enterprise also to have certain reference significance. Paper think that the foreign capital enterprise mainly caused loss of medical representative medical representative personnel demand, has lost space, can not adapt to the requirements of the international compliance behavior, bidding and price of the drug results in the decrease of sales service fee, the implementation of healthcare reform makes a medical representative competition IIImore incentives and other social factors and internal communication, lead to staff turnover, enterprise training system is not perfect, lead to employees personal development space is limited, cant provide a fair working environment and the reason of pharmaceutical companies such as new staff to enterprises loyalty is not high, high educational background have more limited choice, satisfy their own development demand, character and post does not match, personal goal orientation is not reasonable, such as personal reasons, and based on this, put forward to provide good internal employees with career development opportunity, build a harmonious corporate culture, create a fair competition environment, provides the reasonable compensation, improve the companys performance management system, create a harmonious working atmosphere, strengthen communication and communication countermeasures and Suggestions such as reducing the cost of medical representative.KEY WORDS：Medical representative， Pharmaceutical enterprise，IV目錄第第 1 1 章章 緒論緒論.1 11.1 研究背景.11.2 研究意義.21.3 研究思路和方法.31.3.1 研究思路.31.3.2 研究方法.41.4 研究內(nèi)容.5第第 2 2 章章 文獻(xiàn)綜述文獻(xiàn)綜述.6 62.1 離職的分類.62.1.1 主動離職、被動離職和自然離職.62.1.2 功能性離職與非功能性離職.62.2 國外有關(guān)離職模型的研究.72.2.1 馬奇和西蒙（March & Simon）模型.72.2.2 莫布雷（Mobley）中介鏈模型（1977）及其擴展模型（1979）72.3 國內(nèi)有關(guān)離職問題的研究.8第第 3 3 章章 S S 醫(yī)藥公司人員流失概況及原因分析醫(yī)藥公司人員流失概況及原因分析 .10103.1 S 醫(yī)藥公司的發(fā)展歷程 .103.2 S 醫(yī)藥公司人資資源管理現(xiàn)狀 .103.2.1 人數(shù)統(tǒng)計及分類情況.123.2.2 年齡結(jié)構(gòu).123.2.3 學(xué)歷狀況.133.3 S 醫(yī)藥公司銷售人員流失分析 .143.3.1 研究方法.143.3.2 離職員工訪談分析.143.3.3 離職員工調(diào)查問卷設(shè)計.153.3.4 調(diào)研結(jié)果及 S 公司銷售員工離職結(jié)果分析.173.4 S 公司醫(yī)藥代表流失原因分析 .213.4.1 社會原因.223.4.2 企業(yè)原因.223.4.3 員工個人原因.24V第第 4 4 章章 減少減少 S S 公司銷售員工離職的應(yīng)對策略和建議公司銷售員工離職的應(yīng)對策略和建議.26264.1 銷售員工的招聘.264.1.1 完善招聘管理制度.264.1.2 完善招聘環(huán)節(jié).274.1.3 完善審查環(huán)節(jié).274.2 提供有競爭力的薪酬和福利.284.3 為內(nèi)部員工提供職業(yè)發(fā)展的機會.294.4 建立和諧的企業(yè)文化，提供一個公平的競爭環(huán)境.294.5 構(gòu)建動態(tài)的管理模型.30第第 5 5 章章 結(jié)論與展望結(jié)論與展望.32325.1 研究結(jié)論.325.2 研究不足及展望.32參考文獻(xiàn)參考文獻(xiàn).3434附附錄錄.3636致致謝謝.39396第 1 章 緒論1.1 研究背景改革開放以來，中國經(jīng)濟進(jìn)入快速發(fā)展的時期，尤其是 GDP 的規(guī)模不斷擴大，目前中國已經(jīng)成為世界第二大經(jīng)濟體，2008 年全球發(fā)生經(jīng)濟危機，中國經(jīng)濟在這期間還能迅猛發(fā)展，引起了全世界的矚目和贊賞。跨國制藥企業(yè)也越來越多的看到中國市場巨大的潛力和機會，紛紛加大對中國市場的投入。中國目前有將近 14 億人口，而且老齡化現(xiàn)象越來越嚴(yán)重，對醫(yī)療衛(wèi)生保健的需求越來越高，中國醫(yī)藥市場的增長前景比較樂觀。2016 年，CFDA 南方所中國城市公立醫(yī)院化學(xué)藥終端檢測解析系統(tǒng)出臺了新一輪的業(yè)界信息，我國重點城市公立醫(yī)院醫(yī)藥用量已花費超過 1000 億元，據(jù)統(tǒng)計，2016 年重點城市公立醫(yī)院醫(yī)藥用量花費 1298 億元，比去年上漲了將近 9 個百分點，而比前年同比上漲了將近 3 個百分點。現(xiàn)在，我國是醫(yī)藥市場規(guī)模僅次于美國的醫(yī)藥消費大國，而且每年接近 10%增長率在增長。據(jù)統(tǒng)計截止 2010年，排名前 20 的跨國制藥企業(yè)都在中國設(shè)立生產(chǎn)基地，而且還有部分跨國制藥企業(yè)更重視中國市場，不斷地與國內(nèi)制藥企業(yè)或者研發(fā)公司合作?？鐕髽I(yè)在中國市場不斷并購擴張，意味著需要大量的人才，特別是對企業(yè)的銷售有重要推動作用的營銷人員醫(yī)藥代表。醫(yī)藥代表，起源于國外，我國是在上世紀(jì) 80 年代出現(xiàn)醫(yī)藥代表這種稱呼，是被美國施貴寶制藥公司帶入中國，目前無論是國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)還是外企醫(yī)藥企業(yè)都在繼續(xù)使用之前的醫(yī)藥代表銷售機制。醫(yī)藥代表最主要的工作職責(zé)是拜訪臨床醫(yī)生，向醫(yī)生介紹所負(fù)責(zé)藥品的主要治療功能，告知在使用過程中禁忌事項，以及收集醫(yī)生在臨床中使用藥品的反饋，還有可能會發(fā)生的不良反應(yīng)，推動所負(fù)責(zé)的區(qū)域藥品銷量的增長。IMS Health 中的數(shù)據(jù)顯示，2015 年我國醫(yī)藥市場融資超 11000 億元，而且大部分是處方藥。而處方藥最易銷往醫(yī)院，據(jù)悉，醫(yī)院承擔(dān)了將近 80%的處方藥銷售任務(wù)。所以目前醫(yī)院渠道仍然是醫(yī)藥銷售的重點市場。所以目前醫(yī)藥銷售市場越來越需要醫(yī)藥銷售高級專門人才知識型醫(yī)藥代表。知識型醫(yī)藥代表基本上是醫(yī)學(xué)院校畢業(yè)的本科生和碩士生，可能還會有一些在醫(yī)院當(dāng)過醫(yī)生的，所以這類型人才精通藥品在臨床中的使用，再加上跨國制藥企業(yè)強大的培訓(xùn)體系，尤其是銷售技能的培訓(xùn)，使這些人才成為既懂藥品在臨床中的使用有懂市場銷售的全面型人才。由于近幾年來自政府的招標(biāo)壓力、以及企業(yè)內(nèi)部的銷售指標(biāo)和內(nèi)部合規(guī)的壓力下，大量的醫(yī)藥代表開始流動，造成了各個醫(yī)藥企業(yè)面臨人才流失和招聘的壓力。醫(yī)藥代表的流失給公司帶來大量的人力和財力的損失，包括公司對于流7失員工之前的培養(yǎng)費用，人力資源部門招聘新員工費用、新員工的培訓(xùn)費用，最重要的是流失員工可能會給團(tuán)隊帶來的不良情緒可能有影響到在職員工，還會影響到客戶以后和公司合作帶來的損失。尤其是跨國制藥企業(yè)大量知識性醫(yī)藥代表的流失給企業(yè)的銷售帶來了很大的影響，本文主要研究醫(yī)藥企業(yè)優(yōu)秀營銷人才的高流失問題。 本人所在 S 制藥公司也面臨著醫(yī)藥代表的大量流失，給企業(yè)增加了大量的管理成本。2016 年的 S 公司的營銷人員-醫(yī)藥代表的流動率在 18%，雖然低于外資制藥企業(yè)的平均流動率 23%，但是也令公司管理層頭疼的事，所以急需找出影響員工流失的內(nèi)部影響因素，解決這些影像員工流動的內(nèi)部因素，制定出符合公司文化的政策，降低一線銷售員工的流失率，對公司以后的長期發(fā)展有很大的好處。所以借讀 MBA 的機會，結(jié)合自己長時間一線銷售經(jīng)驗和管理經(jīng)驗，幫助公司人力資源部門找出內(nèi)部影響員工流失的因素，在此基礎(chǔ)上提出幫助公司改進(jìn)的有效建議，解決公司的實際存在管理問題，幫助公司留住更多優(yōu)秀的營銷人才，提高公司的整體經(jīng)濟效益。1.2 研究意義現(xiàn)在在我國，沒有比醫(yī)藥行業(yè)人才流失更嚴(yán)重的行業(yè)了?？鐕t(yī)藥企業(yè)醫(yī)藥代表最近幾年的流失率高于本土醫(yī)藥企業(yè)，最主要是跨國醫(yī)藥企業(yè)會收到多重因素的影響，比如國內(nèi)政治、經(jīng)濟環(huán)境政策、上市公司所在地的法律法規(guī)的限制、以及企業(yè)自身運營模式等等方面的影響。尤其是 2013 年“葛蘭素事件”之后，跨國制藥企業(yè)內(nèi)部施行了更加嚴(yán)格的“合規(guī)”，對于醫(yī)藥市場走上良性的發(fā)展是件好事，但是和本土醫(yī)藥公司相較，還是國內(nèi)的醫(yī)藥公司更為適合我國發(fā)展，因為它們更為熟悉國土民情，而這便使得市場競爭更加激烈，跨國醫(yī)藥企業(yè)最近幾年凸顯明顯的劣勢，增長緩慢而且個別公司出現(xiàn)負(fù)的增長，但是來自跨國醫(yī)藥企業(yè)總部的銷售壓力還是比較大的，中國區(qū)最近幾年出現(xiàn)集中換中國區(qū)總經(jīng)理的現(xiàn)象，可想而知一線銷售要面對著多么大的銷售壓力，大多數(shù)人出現(xiàn)拿不到銷售獎金的現(xiàn)象，又加上公司內(nèi)部管理出現(xiàn)的職業(yè)發(fā)展機會少、各種不公平現(xiàn)象的出現(xiàn)，導(dǎo)致大量的醫(yī)藥代表出現(xiàn)頻繁流動，有一部分優(yōu)秀的醫(yī)藥代表流向本土制藥企業(yè)。眾所周知，醫(yī)藥企業(yè)的醫(yī)藥代表不斷流失，會對醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展帶來極大的危害，首選會造成專業(yè)人才短缺，極大地降低了醫(yī)藥企業(yè)的聲譽，破壞了醫(yī)藥企業(yè)的形象。其次，隨著人才的流失，客戶資源也會不斷流失，倘若被競爭對手獲得，則將更加危難。員工的離職不是立即出現(xiàn)的結(jié)果，而是員工在企業(yè)工作的過程中，出現(xiàn)某些事件導(dǎo)致員工出現(xiàn)工作滿意度的下降，出現(xiàn)離職的想法，后續(xù)工作的過程中，還會有各種因素的影響，各種想要辭職的念頭越多越重，那么心中便會滋生辭職的意向，再加上外部有吸引的工作機會時，就會引發(fā)大量辭職現(xiàn)象。辭職意向與辭職的最終行為是不同的，雖然前者引發(fā)了后者，8但前者只是有這種想法但沒有付出實施，有離職傾向的人不一定出現(xiàn)離職行為，員工會綜合考慮自己的職業(yè)發(fā)展、以及離職對家庭的影響等各種因素，所以企業(yè)是可以采取一些措施避免員工離職的，降低員工的主動離職率，保持醫(yī)藥企業(yè)的銷售隊伍的穩(wěn)定。本人目前在公司從事中層管理工作，醫(yī)藥代表的高流失率也是我目前工作所關(guān)注的重點，結(jié)合自己在跨國醫(yī)藥企業(yè)工作 11 年的經(jīng)歷，本論文主要通過我目前所在的 S 制藥公司醫(yī)藥代表工作滿意度調(diào)查分析，還有對在職醫(yī)藥代表的辭職意向進(jìn)行調(diào)查分析，從根源出挖掘出 S 醫(yī)藥企業(yè)辭職率頗高的原因，并根據(jù)這些原因?qū)ΠY下藥加以解決，尋找出防止人才流失的方法與舉措。通過對 S 制藥公司醫(yī)藥代表工作滿意度以及辭職原因的調(diào)查與分析，能夠間接使高層領(lǐng)導(dǎo)者更知曉職員的心理狀態(tài)與工作狀態(tài)，從他們的想法與建議中發(fā)掘企業(yè)自身內(nèi)部的問題，如管理不善，薪酬機制不健全，未來發(fā)展目標(biāo)不明確等等，再進(jìn)而對這些問題加以解決，以此來杜絕大批量的辭職現(xiàn)象，防止人才流失對S 企業(yè)造成嚴(yán)重影響。醫(yī)藥代表流動性強，在國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)具有一定的代表性，研究和解決這個問題對于醫(yī)藥企業(yè)在人員管理上提高工作效率、節(jié)約資源具有重要意義。1.3 研究思路和方法1.3.1 研究思路本論文通過醫(yī)藥行業(yè)存在的醫(yī)藥代表大量流失的現(xiàn)象引出問題，在前人大量的理論研究研究基礎(chǔ)上結(jié)合目前所在的 S 公司的實際情況，設(shè)計調(diào)研問卷和離職員工的調(diào)查采訪問卷，用最準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息來倒模出醫(yī)藥人才選擇辭職的根本原因與多重誘因，從而發(fā)掘出推動醫(yī)藥人才辭職的共性問題，給公司人力資源管理提些建議，減少醫(yī)藥代表的離職現(xiàn)象，一線銷售隊伍日趨穩(wěn)定，增加公司的人員管理的效率和節(jié)約資源（見圖 1-1）。9圖 1-1 研究思路圖1.3.2 研究方法本論文在研究方法上，涉及到了人力資源管理、組織行為學(xué)、社會心理學(xué)及各種激勵理論，目前的各種理論聯(lián)系公司存在的實際情況，全面闡述了醫(yī)藥代表流失的問題，詳細(xì)分析了醫(yī)藥代表的流失原因，并且提出了相關(guān)的解決管理方法。在研究方法上主要應(yīng)用了文獻(xiàn)綜述法、問卷調(diào)查法、訪談法等。文獻(xiàn)綜述是利用以往文獻(xiàn)資料對所要研究的對象大量搜集相關(guān)資料，通過分析、閱讀、提煉需要的資料支持，給出自己的學(xué)術(shù)見解和觀點。這其中包括了許多方面，首先是要對相關(guān)文獻(xiàn)資料進(jìn)行搜集，其次是要對我國社會發(fā)展的歷程進(jìn)行推導(dǎo)演變，第三要對相關(guān)統(tǒng)計資料進(jìn)行搜集匯總，第四要對理論部分的文獻(xiàn)進(jìn)行整理和研究，從中挖據(jù)出專業(yè)的工具與大量的數(shù)據(jù)信息，以這些信息為基礎(chǔ)，來推導(dǎo)自身的理論實踐體系，將之用于調(diào)查中。綜合來說，文獻(xiàn)資料對于論文的寫作有著極大的幫助，它可以大量的節(jié)省筆者的時間與精力，同時又能將多數(shù)專家的研究成果與經(jīng)驗展現(xiàn)在眼前，可以借鑒引用，使研究事半功倍。實際上不論做什么事都要尊重前人的調(diào)研成果，唯有懂得借鑒與匯總，才能以最快的速度挖據(jù)出最深層次的東西。問卷調(diào)查是筆者通過書面方式出示各種問題，將其派發(fā)給相關(guān)對象，讓他們進(jìn)行填寫，我們回收并根據(jù)結(jié)果進(jìn)行分析的一種方法。通常來說，問卷調(diào)查者會將自己心中的一些10疑問或難題編制成一張問卷，用各種方式派發(fā)到被調(diào)查者手里，填寫后交由派發(fā)者。這樣越隨機越有助于挖掘真相。本文筆者也運用問卷調(diào)查，來搜集目前 S 制藥公司在職員工對工作滿意度、影響離職的關(guān)鍵因素、管理制度等進(jìn)行問卷收集。一方面筆者借鑒翻閱過的文獻(xiàn)資料，整理以前研究者的精華部分，變?yōu)榧核?，另一方面參考相關(guān)理論模型，如辭職研究模型、激勵理論等進(jìn)行數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計，經(jīng)由對數(shù)據(jù)的分析來尋找相關(guān)有益信息，全面化科學(xué)化來尋找醫(yī)藥行業(yè)出色人才流失率高的問題，從醫(yī)院行業(yè)人員的工作特點、內(nèi)容、管理機制、薪酬機制等多方面著手來加以改善。還有一種方法是訪談法，它不同于問卷調(diào)查，它可以與被訪者面對面進(jìn)行直接溝通交流，獲得第一手新鮮資訊。通常訪談法分為兩種，一種是線上訪談，一種是線下訪談。訪談根據(jù)以往離職員工提供的反饋，設(shè)計本次訪談提綱，還要根據(jù)本次所要面談的離職員工的背景情況做好調(diào)查，在面談中做到非常了解離職員工，能給離職傾向的員工安慰，和以后公司或者團(tuán)隊的管理方法的改變，挽留離職傾向的員工做為訪談的目的之一。根據(jù)訪談結(jié)果，整理訪談資料，做為分析員工離職的支持資料。1.4 研究內(nèi)容本論文主要分為五章：第一章：導(dǎo)言，即簡單論述本論文研究主題的背景、時代環(huán)境與趨勢、目的及思路和方法。第二章：文獻(xiàn)綜述，主要闡述醫(yī)藥代表的工作特征以及國內(nèi)外研究人員離職的各種模型，為研究人員流失提供各種理論支持。第三章：調(diào)查研究，這一部分主要介紹 S 公司的現(xiàn)狀以及公司組織結(jié)構(gòu)，主要借助問卷調(diào)查法，調(diào)研 S 公司人員流失現(xiàn)狀以及離職原因分析。第四章：減少 S 公司一線銷售員工高流失率的應(yīng)對策略和建議，結(jié)合上面分析的現(xiàn)狀和原因，在人力資源管理的基礎(chǔ)上，制定出符合公司實際情況、行之有效的方案。第五章：結(jié)論與展望。這一章主要對全文進(jìn)行總結(jié)，提出影響醫(yī)藥企業(yè)醫(yī)藥代表流失的管理建議，并對未來企業(yè)的人員管理做出展望。11第 2 章 文獻(xiàn)綜述2.1 離職的分類根據(jù)對離職研究的角度不同，離職的概念可以有以下兩種不同分類：2.1.1 主動離職、被動離職和自然離職主動辭職、被動辭職、自然辭職是日常中最為常見的幾種方式。主動辭職，指的是員工自己提出要辭職，不存在外力影響。被動辭職指的是員工非自愿性辭職，而是受到了某種脅迫，比如企業(yè)勸退。自然辭職大多指的是勞動合同即將到期，或者因為個人身體狀況無法再進(jìn)行工作而產(chǎn)生的辭職。從企業(yè)角度而言，除了被動辭職，對企業(yè)的影響相對較輕外，其他兩種都會對企業(yè)帶來較大的影響。主動辭職，會加大企業(yè)的人才流失率，自然辭職，也會對企業(yè)造成一定的影響，因此企業(yè)要想確保人才不盲目流失，要從這兩方面著手進(jìn)行防范?，F(xiàn)階段，經(jīng)濟發(fā)展迅速，就業(yè)趨勢殘酷，許多職員會考慮到自身的家庭因素，生存因素等等而謹(jǐn)慎做出辭職或非辭職的選擇，相對來說無疑是為企業(yè)上了一層保險。但這并不意味著企業(yè)可以掉以輕心，由于許多職員在做出辭職行為前必然會有一段時期展現(xiàn)出較強的辭職意向，這期間，企業(yè)可以進(jìn)行調(diào)節(jié)溝通，以阻止其辭職。從實際情況出發(fā)，筆者認(rèn)為很多時候無法判斷辭職到底是屬于哪種辭職，比如有的職員想辭職，恰好此時企業(yè)也想辭退他，這便無法進(jìn)行區(qū)分是主動還是被動辭職。而像這樣的灰色地帶現(xiàn)實中非常多見。2.1.2 功能性離職與非功能性離職為了能夠詳細(xì)的劃分和研究企業(yè)人才流失率高的原因及種類，1979 年，Dalotn 展開了進(jìn)一步的研究，他提出可以將辭職分為兩大類，一類是功能性辭職，一類是非功能性辭職。前者指的是職員具有辭職意愿，但企業(yè)方面則無挽留意向，因為其業(yè)績并不出色，對企業(yè)的貢獻(xiàn)并不大。后者指的是員工流露出辭職意愿時企業(yè)會進(jìn)行挽留，一方面員工工作熱情，業(yè)績優(yōu)良，一方面該職員所處職位具有不可替代性，一時間很難尋找合適的人才進(jìn)行頂替。企業(yè)必須要考慮到該職員離開會對企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)造成的影響?？偟膩碚f這種分類方法比較明確。但同時也有學(xué)者進(jìn)行了更深層次的考量。1991 年，Campoin表示，職員的業(yè)績與能力很難明確顯現(xiàn)出來，此時需要一定的衡量指標(biāo)加以評估，這樣才能更科學(xué)更有說服力。由此便提出了績效觀，通過較長一段時間的績效水平來衡量一個職員的工作業(yè)績出色與否。1985 年，Boudreau 和 Berger 從投入與回報這一層面來進(jìn)行12了分析，他們精算出企業(yè)員工流動性高時對企業(yè)投入成本的影響，如重新聘請培訓(xùn)職員的成本、浪費的時間成本等等。其中有很多成本無法進(jìn)行精確估量的，因此這種方法雖有一定現(xiàn)實意義，但可操性較弱。以上觀點或理論各有利弊，而筆者按照離職全部是自動離職來進(jìn)行研究和分析的。2.2 國外有關(guān)離職模型的研究2.2.1 馬奇和西蒙（March & Simon）模型馬奇和西蒙模型，又叫做參與者模型，它是迄今為止最早的研究職員流失的模型，該模型又分為兩個小模型，第一個模型能夠估量檢測中員工與企業(yè)間的互動性是否良好，比如員工對該工作是否較為滿意，能否獲得較好的薪資，是否擁有較好的發(fā)展空間與晉升空間，能夠?qū)崿F(xiàn)自我價值，與企業(yè)各部門或同事間相處是否和諧愉悅，工作所得與工作內(nèi)容、難度、任務(wù)安排是否一致，升職加薪是否是以能力為準(zhǔn)則等等。第二個模型能夠估量檢測出企業(yè)與員工之間的互相滿足感是高是低。比如員工是否為就職于該企業(yè)為感到自豪等等。該模型中的合理化分析與難易度分析能夠很好地全面的了解職員與企業(yè)的關(guān)系狀況，從而結(jié)合行業(yè)趨勢、職員個人狀態(tài)能力等來分析研究出職員流動性大小及相關(guān)原因，根據(jù)原因狀況來采取有效措施，以此來降低離職率攀高。2.2.2 莫布雷（Mobley）中介鏈模型（1977）及其擴展模型（1979）此前，業(yè)界一致認(rèn)可對工作滿意與否與辭職之間存在極大的關(guān)聯(lián)性，當(dāng)職員對工作較為滿意時，則離職傾向較低，反之則較高。但后來實踐顯示，其實這兩者間并沒有很大的聯(lián)系，因為即使職員對本職工作不滿，萌生辭職想法，但也會盡力尋找下份工作，如果下一份工作較眼下這份工作各方面佼好，則職員有可能離職，如果不如眼下這份工作，則職員很可能會改變自己的想法，繼續(xù)任職，尋求突破。1977 年，莫布雷進(jìn)行了全面化的分析，并借鑒前人經(jīng)驗訂立了自己的模型，即莫布雷中介鏈模型，該模型最大的優(yōu)點是考慮到了離職與就職之間的變量，如尋找和估測下一份工作滿意度，兩份工作進(jìn)行對比等等。辭職并不是一瞬間沖動決定的，而是從萌生辭職意向起，經(jīng)過了多次的考量、對比、謹(jǐn)慎思索最終才決定的。該模型較為辯證的看待辭職行為，它認(rèn)為，雖然辭職意向的產(chǎn)生會令職員做出辭職舉動，但從想法到行為間還需一段時間，且會受到各種變量的影響。最終是否會辭職與這些變量也存在著極大地關(guān)聯(lián)性。但也有專家對該模型提出質(zhì)疑，他們認(rèn)為員工的辭職傾向與行動極難揣摩估測，根本無法通過模型和幾個變量來決定?？v上所述可見，國內(nèi)外專家對于辭職傾向的原因分析總共可分為以下幾種，第一種13是定量分析那些影響職員辭職的變量，從這些變量中挖掘職員辭職的關(guān)鍵因素和主導(dǎo)因素，第二種是采用決策模型來進(jìn)行分析，第三種是行為分析模型來解讀職員的活動與行為，從另一個角度來進(jìn)行觀測。以上三種方法各有利弊，且互相彌補所缺，以這三種方法為參考，對于職員辭職因素的分析和研究會朝向更科學(xué)化、合理化、全面化的方向發(fā)展，必將會不斷完善該方面的理論，豐富實踐研究成果。2.3 國內(nèi)有關(guān)離職問題的研究關(guān)于離職，相較于國內(nèi)，西方發(fā)達(dá)國家的研究時間要早得多，而且積累形成的經(jīng)驗成果也極為豐富，這些均對我國的研究有所指導(dǎo)和借鑒。不同的是，我國經(jīng)濟發(fā)展迅速，市場環(huán)境變化飛快，這對我國經(jīng)濟與行業(yè)的發(fā)展造成了大規(guī)模的沖擊，引發(fā)了諸多變量與中介因素，從而導(dǎo)致職員離職現(xiàn)象叢生，且原因各異。這種情勢下，專家學(xué)者業(yè)界將會原來越重視離職問題的鉆研與探討?？偟膩碚f，現(xiàn)在國內(nèi)關(guān)于辭職問題的探究，主要有以下兩種途徑，第一種是借鑒參考西方發(fā)達(dá)國家已形成的模型，第二種是加大對離職影響因素的研究深度。而第一種借鑒模型又分為兩種形式，一種是直接間接國外的具有實踐經(jīng)驗的模型，一種是以其模型為基地，進(jìn)行調(diào)整，使之更符合我國國情，和我國職員所面臨的環(huán)境，筆者建議可以將這兩種方法進(jìn)行結(jié)合來探究，這樣結(jié)果會更為精準(zhǔn)。 1998 年，我國的陳碧輝和李慶對職員辭職問題展開了研究，他們首先翻閱國外相關(guān)方面的資料與研究成果，分析國外所采用的方式與模型，其次他們對模型進(jìn)行了改良，同時對我國行業(yè)狀況、職場現(xiàn)狀進(jìn)行了解讀分析，總結(jié)出幾大中介變量，來全面化分析離職根源與影響因素。1999 年，謝晉宇對國外發(fā)達(dá)國家所創(chuàng)造的離職理論模型展開了研究，他以 20 世紀(jì) 80年代流行的模型為主要研究對象，如 March 和 Simon（1958）模型、Price（1977）模型、Mobley（1979）模型等，同時翻閱相關(guān)文獻(xiàn)資料，如企業(yè)員工流失原因、后果與控制等書籍，從中汲取相關(guān)論點，來展開討論，如既要從員工所處職位的屬性、流動性大小等方面來分析，又要從員工工作環(huán)境、薪資狀況、福利待遇等多重角度來展開探討，還要從企業(yè)內(nèi)部管理機制、管理能力入手進(jìn)行分析，這樣才能得出更為全面綜合的結(jié)論，進(jìn)而提出全面化的科學(xué)化的有效建議，降低企業(yè)人才流失，推動企業(yè)向創(chuàng)新化方向發(fā)展。 結(jié)合以上闡述，筆者作出如下總結(jié)，盡管我國對職員辭職現(xiàn)象的研究時間較短，形成的有效經(jīng)驗和成果也較少，但由于我國目前經(jīng)濟面臨著轉(zhuǎn)型，市場環(huán)境較為激烈，因此涌現(xiàn)出大量的辭職人群，這種形勢的緊迫性要求我們要提高探索力度。而隨著近幾年的發(fā)展，我國專家學(xué)者們?nèi)〉昧艘欢ǖ某删?，他們或采用定量分析法，或采用定性分析法?4或采用實證研究法，或借鑒國外發(fā)達(dá)國家的成熟模型，對我國目前的離職現(xiàn)象有所引導(dǎo)，能夠在一定程度上降低離職率，但同時也存在著諸多不足之處，比如很多對國外模型的直接借鑒與我國國情不相融，達(dá)不到預(yù)期效果。還有待改進(jìn)和完善。而本文選取醫(yī)藥企業(yè)為案例，進(jìn)行該行業(yè)人員離職現(xiàn)象的分析探索，從中所取得的成果也可作為其他行業(yè)探索的借鑒。 第 3 章 S 醫(yī)藥公司人員流失概況及原因分析3.1 S 醫(yī)藥公司的發(fā)展歷程1953 年，s 制藥公司的創(chuàng)始人兼經(jīng)理人 s 博士在法國的奧爾良小鎮(zhèn)上創(chuàng)立 s 制藥公司，在公司創(chuàng)立之初只有九名員工，但是隨著 s 只要公司業(yè)務(wù)的不斷擴展以及所涉及的相關(guān)項目和相關(guān)領(lǐng)域的多元化和公司架構(gòu)的多層次化，員工的數(shù)量開始急劇增長，經(jīng)過幾十年的不斷的并購重組，現(xiàn)在已經(jīng)在全世界 130 多個國家都設(shè)有直接辦事機構(gòu)，總的雇員人數(shù)超過了 14000 多人，實際上已經(jīng)成為法國最大的制藥集團(tuán)，在全世界都具有極強的影響力。近五年來，是法國最有活力的制藥廠，國際銷售總額平均增長 12.5%。國際銷售總額的 25%左右被劃撥供研究與開發(fā)， 以至藥廠不斷研制生產(chǎn)出有治療價值、副作用少的新型處方用藥，居領(lǐng)先地位的法國獨立的制藥集團(tuán)。全球共有員工 13600 人，其中在研究與開發(fā)部門工作的有 2200 人。S 藥廠是最早開拓中國市場的國外藥廠之一。在 2000 年 6 月，S 藥廠與天津華津藥廠共同投資興建 S（天津）制藥有限公司. 在隨后的一年里又創(chuàng)立了北京分公司。2016 年，整個中國大陸地區(qū)，公司員工已經(jīng)達(dá)到 1800 名，公司時刻堅守著 “尊重，誠實，創(chuàng)新，注重效績，謙遜，角色楷模和以人為本”的企業(yè)文化。3.2 S 醫(yī)藥公司人資資源管理現(xiàn)狀S 公司是一家外資制藥企業(yè)，從上世紀(jì) 90 年代進(jìn)入中國，進(jìn)入快速發(fā)展時期，經(jīng)過20 多年的長足發(fā)展，目前中國區(qū)已經(jīng)成為 S 公司全球銷售和利潤貢獻(xiàn)最大的一個國家和地區(qū)，員工也從 100 多人發(fā)展到了 1800 人，其中銷售和市場的員工所占比例比較大，達(dá)到 73%，有 1300 多人，也是受總部關(guān)注和重視的一個區(qū)域。S 醫(yī)藥公司在公司治理結(jié)構(gòu)上由三部分組成股東大會，董事會和監(jiān)事會，而職業(yè)經(jīng)理15人作為公司的直接管理單位，接受董事會和股東大會的委托進(jìn)行公司運營。公司的具體決定事項和具體的管理事務(wù)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，但是總經(jīng)理的權(quán)力會受到董事會和股東大會的定期的監(jiān)督?？偨?jīng)理定期向董事會報告工作闡明公司的運營現(xiàn)狀，總經(jīng)理之下又分為多重橫向的機構(gòu)，包括但不限于銷售部門、人力培訓(xùn)部門、與政府接洽的政府事務(wù)部門、負(fù)責(zé)商務(wù)往來的商務(wù)貿(mào)易部、還有負(fù)責(zé)醫(yī)學(xué)研發(fā)的醫(yī)學(xué)部、以及負(fù)責(zé)人力資源管理和人才培養(yǎng)的人力資源部、財務(wù)和采購部主要負(fù)責(zé)資金管理和原材料采購以及法律合規(guī)部等九個部門組成，結(jié)構(gòu)清晰，具備一定的行政管理層（見圖 3-1）。16S公司銷售部培訓(xùn)部政府事務(wù)部商務(wù)和貿(mào)易部醫(yī)學(xué)部信息部人資資源部財務(wù)和采購部法律合規(guī)部東區(qū)西區(qū)南區(qū)北區(qū)中區(qū)東區(qū)HRBP西區(qū)HRBP南區(qū)HRBP北區(qū)HRBP中區(qū)HRBP北京大區(qū)東北大區(qū)天津河北大區(qū)區(qū)域市場部圖 3-1 S 公司組織結(jié)構(gòu)圖173.2.1 人數(shù)統(tǒng)計及分類情況關(guān)于 s 公司目前的人數(shù)統(tǒng)計和分類是如下情況：公司目前有將近 1800 多人，按照男女比例來分，男性將占到 1000 人以上，女生占了八百多人，男女比例大概為 5:4，男女比例相對協(xié)調(diào)和穩(wěn)定。但是在部門人員比例的劃分上卻顯得極不均衡，銷售部門占到公司總員工的 70%以上，實際總?cè)藬?shù)達(dá)到 1300 多人，之后是其他的部門總數(shù)加在一塊一共是四百多人，占總?cè)藬?shù)的比例是 23%左右，最后是管理人員和中高層的管理階層總共為將近八十人，占總?cè)藬?shù)的人比例約為 4%左右。（見圖 3-2）。圖 3-2 S 公司人員部門分布由上面的圖表可以看出，公司在部門之間人員分配的客觀狀況顯示出了公司的主要人員為銷售人員，也是公司最大的部門，銷售部門占據(jù)主要地位顯示了公司的治理成本和管理成本相對較低，實際參加生產(chǎn)和創(chuàng)造價值的人員反而較多，這是一種良性的信號，有利于減少公司的運營成本。3.2.2 年齡結(jié)構(gòu)S 公司的年齡結(jié)構(gòu)偏于年輕化，在整個人員年齡分布圖中三十歲以下的人占據(jù)了 70%以上，這部分人員及年齡小，精力旺盛，社會適應(yīng)能力和學(xué)習(xí)能力都非常強，體現(xiàn)了企業(yè)的適應(yīng)力并且有利于企業(yè)進(jìn)行差異化轉(zhuǎn)型和結(jié)構(gòu)升級。但是從另一個角度來講，年輕人居多會導(dǎo)致整個公司缺乏系統(tǒng)的管理，整個群體的凝聚力和穩(wěn)定性并不是太強，由于年輕人容易跳槽，工作經(jīng)驗少并不足夠，可能會導(dǎo)致大量的人員在獲得良好的社會經(jīng)驗后被挖角到其他公司任職。這種非常強的金字塔結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致基層員工晉升無望，工作心情和工作目標(biāo)不夠明確，可能會導(dǎo)致員工離職率較高。因此如何使年輕人迅速成長成為18經(jīng)驗豐富的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和你引領(lǐng)者，是公司由年輕化無經(jīng)驗化現(xiàn)狀轉(zhuǎn)向企業(yè)中層的人員能力強大的必然途徑，可以最大的程度減少人力資本的流失。（見圖 3-3）。圖 3-3 S 公司人員年齡分布3.2.3 學(xué)歷狀況關(guān)于學(xué)歷狀況的評估和統(tǒng)計可以發(fā)現(xiàn)，整個公司的人員架構(gòu)中獲得本科學(xué)歷的人占絕大多數(shù)，其總數(shù)大約在 1400 人以上，占總?cè)丝诒壤?80%以上，實際上是整個公司的中堅力量，其中研究生和博士生比例加起來共 10%左右，大專生只占到 10%，說明整個公司的教育水平和教育經(jīng)歷整體較高，有利于形成一定的資本優(yōu)勢和人力資源優(yōu)勢，對于公司后期的發(fā)展和未來的發(fā)展有強力的促進(jìn)作用（見圖 3-4）。19圖 3-4 S 公司人員學(xué)歷分布人才強國科技興國是整個國家的大戰(zhàn)略，通過培養(yǎng)人才來培養(yǎng)公司的核心競爭力，也是當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的必然之路，在日漸激烈的市場競爭中，各公司之間爭奪人才的狀況會越來越緊張，從公司的年輕群體中培養(yǎng)人才才是最根本的人才培養(yǎng)道路，s 公司必須要充分綜合利用內(nèi)部晉升機制和外聘機制，既要從公司的聯(lián)系員工中提拔年輕的領(lǐng)導(dǎo)者，又要積極引進(jìn)外來資源，打造內(nèi)外合一的人員結(jié)構(gòu)和人力資本結(jié)構(gòu)。3.3 S 醫(yī)藥公司銷售人員流失分析S 公司一線銷售員工的離職率在在 2012 年之前在整個行業(yè)中處于中等水平，低于整個行業(yè)的平均流動率。圖 3-1 是 S 公司最近四年的醫(yī)藥代表離職率，2013 年隨著醫(yī)改的深入，反腐力度的加入以及整個社會輿論環(huán)境對醫(yī)藥代表這個職業(yè)的偏見，導(dǎo)致了大量的醫(yī)藥代表離職甚至轉(zhuǎn)換行業(yè)的現(xiàn)象，同時新招聘的大學(xué)生新加入到這個行業(yè)的數(shù)量也在減少，同時加劇了整個行業(yè)的動蕩。S 公司同時也面臨著醫(yī)藥代表以及中層管理者的離職，離職率高于最近三年的行業(yè)平均流動率，給公司的銷售業(yè)績帶來了很大的挑戰(zhàn)（見圖 3-5）。2018.4%24.6%35.2%34.5%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%離職率2013年2014年2015年2016年圖 3-5 S 公司 2013-2016 年離職率情況3.3.1 研究方法針對目前 s 制藥公司打人力資源現(xiàn)狀的研究，結(jié)合理論研究方法的針對性主要可以采取半結(jié)構(gòu)化訪談和調(diào)查問卷。第一，半結(jié)構(gòu)化訪談研究模式和方法。在對 s 公司員工狀況進(jìn)行離職率巨高的調(diào)查問卷的設(shè)計之前，首先采用理論上半結(jié)構(gòu)化商談的模式對于影響員工流失以及影響離職的相關(guān)因素進(jìn)行差別性研究，在比較不同因素的不同影響因子的大小的情況下，再進(jìn)行當(dāng)面訪談和商討來獲得員工離職的真正原因和真正信息，這種調(diào)查方式的優(yōu)勢就在于在進(jìn)行商討和，面對面的交流之前可以預(yù)先有準(zhǔn)備地分析可能的原因和可能的因素避免措手不及，并且可以預(yù)先分析各元素之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系以便進(jìn)行深層次的剖析，不至于沒有目標(biāo)沒有方向的胡亂調(diào)查。第二，調(diào)查問卷研究方法。采用上一個模式，雖然有其實踐性優(yōu)勢和面對面的直接交流，但是由于研究時間和研究成本的限制，以及大規(guī)模約談所造成的時間和工作上的不便，通過商談研究模式只能在一部分小范圍進(jìn)行研究，不可能對所有的人員都進(jìn)行訪談，訪談數(shù)據(jù)和問卷調(diào)查的代表性存在疑問，通過調(diào)查問卷研究的方法就是要在極小的研究成本和研究問題進(jìn)行有效設(shè)定的情況下，最大可能的拓展研究對象的范使我們的研究文本和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)能夠最大范圍的覆蓋到所有人。3.3.2 離職員工訪談分析1.訪談樣本的選擇本研究文本的研究對象設(shè)置在 2016 年 8-9 月所有主動提出辭職申請的員工。通過對員工基本信息了解的情況下初步篩選，我們進(jìn)行深入的訪談對象有四個人，通過訪談得出的具體信息如下表 3-1 所示。表 3-1 S 公司離職人員訪談情況21序號性別在 S 公司工作年限學(xué)歷1男2 年本科2男3 年本科3女1 年本科4女3 個月本科2.訪談提綱的設(shè)計及結(jié)果分析根據(jù)訪談提綱的設(shè)計和結(jié)果分析我們可以發(fā)現(xiàn)，造成員工主動提出離職的主要原因有很多，進(jìn)行面對面的訪談的環(huán)境要求是一個比較平等和輕松愉快的環(huán)境，商討了雙方必須本著互相尊重的原則，訪談的主導(dǎo)者必須要在對員工的緊張情緒進(jìn)行疏導(dǎo)后，說明訪談的原因和訪談的目標(biāo)，并根據(jù)員工具體的離職原因，有針對性地提出消除疑慮的方法。在整個訪談的過程中，訪談的提問者必須要敏銳地觀察到員工在回答問題時候的表情以及心理狀態(tài)，對于一些不方便回答的原因和問題，要通過間接的方式，和側(cè)面的引導(dǎo)來幫助員工放松警惕心直面問題。對于員工的問題主要涉及工作中的壓力是否巨大，員工觀點是否能得到有效的上訴渠道加以表達(dá)，團(tuán)隊的薪酬待遇能否滿足員工的期望，在職業(yè)規(guī)劃上長期目標(biāo)和短期目標(biāo)是否能有機的結(jié)合，從多個角度和多個方面來提問題，最終探索出員工提出離職的真正原因。從上表的訪談結(jié)果可以知道，工資相對較低和薪酬壓力太大，工作強度和工資的薪酬不想匹配是最主要的導(dǎo)致員工不愿意再繼續(xù)呆下去的原因，其中第二號和第三號接受訪談的員工則表示在職業(yè)規(guī)劃上，由于公司的年輕人比較多，而管理階層崗位較少很難再長期的干下去并獲得穩(wěn)定的晉升，上升渠道和未來前途的不明朗是導(dǎo)致他們離職的主要原因之一；其中尤其有特色的是第四個員工，他認(rèn)為他在公司從事從事的崗位和所干的具體事務(wù)在客觀上沒有太大的人生意義，工作成就感和滿足感不強，而且工作壓力太大不愿再繼續(xù)留職。除了以上的主要原因，市民訪談人員對于員工的具體工作的團(tuán)隊氛圍和團(tuán)隊環(huán)境、上級領(lǐng)導(dǎo)對他們的嚴(yán)格要求、薪資培訓(xùn)和未來發(fā)展的不匹配、激勵機制的缺乏和激勵不當(dāng)都是造成他們離開崗位的重要原因之一。在訪談的基礎(chǔ)上，經(jīng)過與公司人力資源部門和公司管理層的共同商討，開始了對全公司員工的無差別問卷調(diào)查。3.3.3 離職員工調(diào)查問卷設(shè)計1.樣本選取S 只要場上在我國已經(jīng)進(jìn)入了二十多年的發(fā)展，隨著在中國的業(yè)務(wù)的不斷拓展和客戶資源的不斷拓展，目前公司所吸納的華人員工總共有 1300 多人，在北方地區(qū)大概有三百多人的銷售團(tuán)隊，占總?cè)藬?shù)的將近 25%，北區(qū)主要包括北京、天津、河北、遼寧、吉林、黑龍江六個省市。在 S 公司北區(qū)銷售團(tuán)隊醫(yī)藥代表的構(gòu)成主要主要分為三個高低不同的層次：最基層次的是醫(yī)藥代表級別，稍微高一級的是高級醫(yī)藥代表，層次最高的是銷售專員，根據(jù)數(shù)量的不同均進(jìn)行了調(diào)研，無論各個層級的醫(yī)藥代表從事的一線銷售工作都22是一樣的，對本次調(diào)研結(jié)果無影響。本次調(diào)研采用隨機發(fā)放調(diào)研問卷的形式，以微信發(fā)送鏈接的形式收集信息，本次調(diào)研共發(fā)放 150 份調(diào)研問卷給北區(qū)已離職的醫(yī)藥代表，共收集回來 129 份，剔除無效問卷 3 份，收集有效問卷 126 份，有效率 98.5%。通過對此次調(diào)查回收的 126 份有效問卷進(jìn)行分析，個人背景（包括性別、年齡、受教育程度、婚姻狀況、工作年限五個方面）如表 3-2 所示。從表中也可以看出，被試者在性別、婚姻狀況、年齡、工作年限、方面與公司整體員工結(jié)構(gòu)較為接近，符合作為調(diào)查人員的要求。表 3-2 被調(diào)研者基本背景情況統(tǒng)計分析個人特征項目人數(shù)百分比（%）有效百分比（%）累計百分比（%）男5946.8346.8346.83性別女6753.1753.17100.0025 歲以下2419.0519.0519.0525-30 歲8365.8765.8784.9230-35 歲1612.7012.7097.62年齡35 歲以上32.382.38100大專3628.5728.5728.57本科8769.0569.0597.62學(xué)歷碩士及以上32.382.38100已婚4938.8938.8938.89婚姻狀況未婚7761.1161.11100.001 年之內(nèi)4132.5432.5432.541-3 年5342.0642.0674.603-5 年2822.2222.2296.83工作年限5 年以上43.173.171002.調(diào)查問卷的內(nèi)容調(diào)查問卷的案件維度設(shè)計主要包括三個方面，以便能夠從整體上和系統(tǒng)的發(fā)現(xiàn)問題：第一，是從員工的個人背景來進(jìn)行界定的。員工的性別、年齡、參加工作的經(jīng)歷、取得的最高學(xué)歷、以及個人感情狀況等。第二，深入分析離職原因。一方面為了從員工的角度來了解公司在行業(yè)內(nèi)的口碑和聲譽，對于客觀上的公司形象進(jìn)行一個較為客觀的把握。另一方面也是從離職前后的口23徑和原因的不同來深入了解醫(yī)藥代表對于公司的離職情況都真實的客觀的理由，防止虛假的理由讓公司的方案制定和政策制定，并且分析是何種原因?qū)е铝似谕系牟罹?，針對性地提出解決方案，來減少銷售代表離職情況。第三，三在深入分析的基礎(chǔ)上總結(jié)離職的各項因素：第一是現(xiàn)行政策涉及的各項問題，包括工資水平能否讓員工滿意、福利待遇能夠保障員工的期望和人身財產(chǎn)安全、員工在未來和現(xiàn)在能否得到一個比較暢通的晉升渠道、工作銷售環(huán)境和工作的性質(zhì)，能否達(dá)到一般的標(biāo)準(zhǔn)、公司員工的健康狀況有沒有得到及時的保障、公司的壓力和人際關(guān)系是否和諧等等方面。在對不同的離職因素進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上，找到了核心原因并有針對性地提出解決方案。第二是對于現(xiàn)有的問題員工所作出的改進(jìn)意見，主要是對工作環(huán)境能否改進(jìn)，工作場所和工作環(huán)境應(yīng)該離市區(qū)較近，遠(yuǎn)離市區(qū)的工作環(huán)境往往增加了，交流成本和工作成本，對于培訓(xùn)教育的改進(jìn)也是非常重要的一方面，剛前培訓(xùn)，對于銷售員工做好入崗前的第一份工作具有重要的引導(dǎo)意義，加強團(tuán)隊之間、團(tuán)隊成員之間的合作意識和合作能力等等方面。第四，通過開放式的問答來進(jìn)行溝通：主要是涉及員工在個人發(fā)展和個人晉升渠道方面遇到的現(xiàn)實問題，讓員工在充分感受到希望良好的晉升的情況下重新考慮是否離職等問題，附錄顯示了具體的問題。3.信度檢驗在分析主觀性問題以前，需要對問卷的主觀性問題用克隆巴赫系數(shù) 進(jìn)行信度檢驗。信度用于評價結(jié)果的前后一致性，具體來說，問卷對統(tǒng)一結(jié)果進(jìn)行測量時，所得結(jié)果的一致性。一致性越高，內(nèi)容分析的可信度也就越高。克隆巴赫系數(shù)公式如下：kikjijkiiisskk11111其中 k 為問題數(shù)，即 k=6，為上表中對角線元素（即問題的方差）之和，kiiis1為上表中所有元素（即所有兩兩問題的協(xié)方差）之和。一般認(rèn)為， 數(shù)值在kikiijs110.65 以上，問卷的信度是可以接受的。由 Cronbachs =0.952，問卷的主觀性問題數(shù)據(jù)的信度是很好的，如表 3-3 所示。表 3-3 SPSS 信度檢驗 243.3.4 調(diào)研結(jié)果及 S 公司銷售員工離職結(jié)果分析案件調(diào)查的發(fā)放數(shù)量和回收數(shù)量整體上呈現(xiàn)一致性，說明大家對案卷調(diào)查的方式是認(rèn)可的，經(jīng)過安全調(diào)查和分析可以發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致員工提出辭職的主要原因有三個：企業(yè)外部因素或者是說、企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)要素、個人發(fā)展和個人追求因素：1. 市場環(huán)境因素市場環(huán)境因素主要包括社會企業(yè)和其他企業(yè)之間的良性競爭或惡性競爭，通過對問卷二的調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)當(dāng)初加入公司的主要動機和主要目的：（見表 3-4）。表 3-4 被調(diào)研者加入 S 公司原因分析加入原因人數(shù)比例累計比例職業(yè)發(fā)展機會7962.7%62.7%工資&獎金8265.08%65.08%福利8970.63%70.63%公司聲譽8164.29%64.29%產(chǎn)品7458.73%58.73%工作與生活平衡9273%73%管理者能力4132.54%32.54%創(chuàng)新2519.84%19.84%其他（請具體說明）00%0%從上面的數(shù)據(jù)分析可以得出，銷售員工最初的夢想和最初的加入原因主要是因為公司福利高和工資較高、獎金能夠及時發(fā)放、公司在業(yè)內(nèi)的聲譽和地位都相對較高、并且還是公司對于職工發(fā)展的培養(yǎng)有良好的激勵機制，能夠在長時間內(nèi)加強對年輕人的培養(yǎng)，并提供了良好的崗前培訓(xùn)和崗前培訓(xùn)，對于員工個人發(fā)展在長期來看是極大的助力?？梢园l(fā)現(xiàn)這幾項員工，比較重視的地方，往往對于公司的財政和公司的管理提出的要求很高，稍微一不注意就容易造成心理上的巨大落差而導(dǎo)致員工離職情況加重。在調(diào)查分析結(jié)果中可以發(fā)現(xiàn)，相當(dāng)一部分的員工對于信息的真實性和關(guān)聯(lián)性并不存在準(zhǔn)確的認(rèn)知，將近有 33%的員工認(rèn)為其在入職前了解到的信息是不正確或不準(zhǔn)確的，這種信息之間的落差很容易造成期望值過高，從而導(dǎo)致失望越高，員工的對公司的滿意度和工作的積極性都受到打擊（見圖 3-6）。25圖 3-6 員工入職前對行業(yè)及企業(yè)的信息認(rèn)知情況同時根據(jù)離職員工對 s 公司競爭力的認(rèn)可度調(diào)查報告可以得出，60%以上的員工認(rèn)為公司的競爭力能夠比一般公司強，有將近 20%不到的員工認(rèn)為企業(yè)在未來一定能夠得到一個好的發(fā)展，將近 20%的人同時認(rèn)為不確定公司的未來發(fā)展方向和發(fā)展階段，公司的發(fā)展戰(zhàn)略往往影響著員工的工作心態(tài)和工作積極性，并且趨利避害選擇是自己適合的崗位，如果在晉升崗位、工資水平、個人健康保障上都得不到良好的發(fā)展前景，員工就偏向于你開公司。（見圖 3-7）。圖 3-7 離職員工對 S 公司競爭力的認(rèn)可度在公司的案件調(diào)查分析結(jié)果中，有超過 80%的員工在離開公司后選擇了業(yè)內(nèi)其他公司，大部分人從事著原定的工作和參加原定的崗位。有近 14%的員工離開公司選擇其他的行業(yè)，另有 3.9%的離職員工在家待業(yè)。出