華為人力資源管理體系全案(薪酬、培訓、績效等)演示文檔

華為人力資源管理體系全案,華為公司的人力資源管理實踐,一、構建適應知識經濟的人力資源管理模式二、華為公司人力資源管理理念三、華為公司人力資源管理體系四、職位分析與職位評估五、績效管理六、任職資格管理七、薪酬管理八、招聘與培訓開發(fā)九、華為人力資源信息管理系統(tǒng),華為公司的人力資源管理實踐,一、構建適應知識經濟的人力資源管理模式,一、構建適應知識經濟的人力資源管理模式,知識經濟社會財富增值的特色農業(yè)經濟社會財富增值主要來自于對土地的控制（土地雇傭勞動）工業(yè)經濟社會財富增值主要來自對資本的支配和資本的積累（資本雇傭勞動 ）知識經濟社會財富主要來自于取得知識的人的自愿合作，使各人的知識在共享、分享中產生知識創(chuàng)造（知識雇傭資本）,一、構建適應知識經濟的人力資源管理模式,一、構建適應知識經濟的人力資源管理模式,在知識經濟中，人力資源是企業(yè)價值增值的重要源泉,企業(yè)價值增值的源泉，正在從物力資本轉向人力資本,傳統(tǒng)管理會計理論的誤區(qū) 把人力資本投入看作直接人工費用 把研究開發(fā)投入看作期間費用 成本和費用是減利因素,事實上，人力資本投資和研究開發(fā)投資是回報率最高的投資，使這兩項投資產生高回報的關鍵是管理而其關鍵的關鍵是人力資源管理,一、構建適應知識經濟的人力資源管理模式,從工業(yè)經濟時代到知識經濟時代管理理念的轉變：,工業(yè)經濟傳統(tǒng)權威組織管理理念,計劃,組織,控制,知識經濟時代管理的理念,愿景,價值,氛圍,華為公司的人力資源管理實踐,二、華為公司人力資源管理理念,二、華為公司人力資源管理理念,建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍,營造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制,我國不缺乏科技創(chuàng)新的種子，只缺適宜這些種子生長的沃土和春雨、和絢的陽光.人力資源管理就是刨松土地、澆水、施肥，使種子發(fā)芽、生根、開花、結果,創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制,二、華為公司人力資源管理理念,人力資源管理的基本原則：,二、華為公司人力資源管理理念,共同的價值觀是公正評價員工的準則 挑戰(zhàn)性的指標與任務是公正評價績效的依據 本職工作中表現出的能力和潛力公正評價能力的標準,二、華為公司人力資源管理理念,奉行效率優(yōu)先的公平原則 鼓勵員工在真誠合作與責任承諾基礎上,展開競爭 從根本上否定短視、攀比和平均主義,二、華為公司人力資源管理理念,抑僥幸，明褒貶提高制度執(zhí)行上的透明度根本上否定無政府、無組織、無紀律的個人主義行為,二、華為公司人力資源管理理念,人力資源管理體制,我們不搞終身雇用制，但這不等于不能終身在華為工作我們主張自由雇用制，但不脫離中國的實際,過建立內部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機制通過內部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進優(yōu)秀人才的脫穎而出，實現人力資源的合理配置和激活沉淀層，使人與職位有更好的匹配組合,二、華為公司人力資源管理理念,二、華為公司人力資源管理理念,二、華為公司人力資源管理理念,1、價值創(chuàng)造體系：,A、以價值觀統(tǒng)一價值創(chuàng)造活動，以價值觀創(chuàng)造價值,企業(yè)文化的培育與弘揚良好的組織氛圍的建設使員工感覺到自己的工作有價值,B、對價值創(chuàng)造要素做出明確的界定,勞動、知識、資本與企業(yè)家共同創(chuàng)造了公司的全部價值尊重知識，尊重個性，集體奮斗，不遷就有功的員工讓有水平的員工做實，讓做實的員工提高水平。小建議，大獎勵；大建議，只鼓勵。反對不思進取的幼稚，鼓勵員工立足本職崗位做貢獻。,二、華為公司人力資源管理理念,C、通過培訓，發(fā)掘和提高員工的價值創(chuàng)造能力,把人力真正變?yōu)橘Y源人力資本的增值大于財務資本的增值,D、通過招聘，吸納那些認同公司事業(yè)且高素質的員工,E、通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態(tài)，使干部和員工永不懈怠,競爭是活力之源。國際競爭力實際是在國內培養(yǎng)出來的，市場競爭實際是在企業(yè)內部培養(yǎng)出來的實行自由雇傭制干部能上能下與集體大辭職,二、華為公司人力資源管理理念,2、價值評價體系：,價值評價體系是一個重要的傳導媒介價值評價在業(yè)務管理中起著關鍵作用價值評價體系是企業(yè)內部機制的重要構成部分價值評價體系是一種重要的牽引、激勵和約束力量,二、華為公司人力資源管理理念,建立一套適應高科技企業(yè)發(fā)展的價值評價體系，對員工的價值創(chuàng)造過程和價值創(chuàng)造結果進行評價，為價值分配提供客觀公正的依據。確定全公司及各部門的KPI指標（關鍵業(yè)績指標）體系，處理好擴張與控制的關系，保證公司均衡、快速和可持續(xù)地發(fā)展。以業(yè)績考核為主導，實行全方位的考核與評價制度，對員工的工作過程和工作結果進行系統(tǒng)的制度評價?？己嗽u價結果與報酬待遇緊密掛鉤，進一步激發(fā)員工的持續(xù)的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新精神。以績效考核與評價為載體，各級管理者承擔起人力資源開發(fā)和管理的責任。,二、華為公司人力資源管理理念,3、合理分配價值：, 價值分配原則：,從根本上否定平均主義，提倡效率優(yōu)先。, 價值分配的價值：,按勞分配與按資分配相結合。, 價值分配的依據：,員工的責任、績效（可持續(xù)性貢獻）、任職狀況（能力、工作態(tài)度）。,二、華為公司人力資源管理理念, 價值分配對象：,機會、職權、工資、獎金、股票期權、養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷等社會與公司雙重保險和其他人事待遇。, 在價值分配過程中：,按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)且不出現拐點，股權分配向核心層和中堅層傾斜,提倡可持續(xù)貢獻。,二、華為公司人力資源管理理念,4、價值分配體系：,價值分配體系既是價值鏈循環(huán)的終點，又是新的價值鏈循環(huán)的起點價值分配體系通過對價值創(chuàng)造要素過程和結果的激勵與回報，將價值循環(huán)鏈進一步擴大價值分配體系是重要的利益機制價值分配體系是最為員工所關注的,二、華為公司人力資源管理理念,勞動、知識、企業(yè)家、資本,人才招聘,培訓開發(fā),績效管理,組織發(fā)展,價值創(chuàng)造,價值分配,價值評價,機會、職權,工資、獎金,養(yǎng)老、醫(yī)療等保險,股票期權、,榮譽,華為公司的人力資源管理實踐,三、華為公司人力資源管理體系,三、華為公司人力資源管理體系,人力資源管理與HAY項目：,愿景和使命,企業(yè)業(yè)務目標,及關鍵領域,業(yè)務策略,主要績效指標,KPI,績效管理,報酬管理,培訓與開發(fā),招聘與篩選,素質曲線,職位評估與,職級結構,職位分析,核心業(yè)務流程,宏觀結構,工作文化及,價值觀定位,：,HAY項目重點,任職資格考察,人力資源,管理范圍,：,HAY項目曾,有所介紹,三、華為公司人力資源管理體系,文化與價值觀,遠景與戰(zhàn)略目標,招,聘,調,配,(,選,),培,訓,開,發(fā),(,育,),(,用,),績,效,管,理,報,酬,認,可,(,留,),雙,向,溝,通,業(yè)務管理,職位族與任職資格,理念：人力資源,管理大廈,三、華為公司人力資源管理體系,人力資源管理體系的構成：,三、華為公司人力資源管理體系,人力資源管理體系及支持系統(tǒng)：,組織管理,組織使命 組織結構 職位（族）說明 信息流向,組織管理,組織使命 組織結構 職位（族）說明 信息流向,推行任職資格管理,人事管理,調工、調干 用工合同 勞動保險 各種證件辦理,招 計劃聘 組織調 實施配,培 價值導向培訓訓 上崗培訓管 開發(fā)培訓理,晉 技術系列 升 評價方式管 管理系列 理,績效 評價目的管 評價方式理 評價結果的應用,報 工 資酬管 獎 金理,榮 獎懲譽 管理 管 理 干部 監(jiān)察,建素質模型,建業(yè)標準（KPI）,建薪酬結構,三、華為公司人力資源管理體系,公司人力資源委員會,人 力 資 源 管 理 部,人 力 資 源 二 級 委 員 會,總 監(jiān) 辦 公 室,總部各系統(tǒng)干部部,各事業(yè)部干部部,秘 書 機 構,海外人事處,招聘調配部,考核薪酬處,榮譽部,人事處,任職資格管理部,干部培訓中心,三、華為公司人力資源管理體系, 高層領導設計師,制定人力資本增值目標、政策、法規(guī)設計人力資源管理理念、組織文化導向、組織結構,三、華為公司人力資源管理體系,支持, 中基層管理者督導與執(zhí)行,華為公司的人力資源管理實踐,四、職位分析與職位評估,四、職位分析與職位評估,1、定義：,職位是組織機構的基本單位，職位存在的目的是因為他們是落實組織使命的具體承擔者，并為人與工作之間架設了橋梁。,2、特點：,面向結果的：從外部看必須有輸出結果 從內部看必須有應負責任,動態(tài)的：當機構發(fā)生變化時，職位也將發(fā)生變化。,3、區(qū)別：,目的和應負責任是職位的特征，而風格、方法和表現是人的特征。,四、職位分析與職位評估,職位分析與人力資源管理：,職位分析,組織設計,培 訓,招 聘,管理者,崗位任職者,職位評估,培訓需求,選擇合適,的人員,績效管理,組織診斷,明確組織的,期望與要求,職位信息,資格管理,人力計劃,職,類,劃,分,定,崗,定,編,職 位 分 析 的 輸 出 結 果職 位 說 明 書,基礎信息,應負責任,衡量指標,職位目的,職位范圍,組織結構,素質/技能要求,四、職位分析與職位評估,方法來源：美國HAY集團，與華為合作近兩年,應負責任得分,職位評估得分,=,+,知能得分,+,解決問題得分,3、職位評估結果,4、職位等級,職,位,評,估,分,數,4,3,2,1,（三）職位管理體系的建立,職位管理與維護體系,薪,酬,框,架,職位名,稱規(guī)范,設立級,別結構,崗位與,人對應,對應薪,酬范圍,職位分析,職類劃分,職位清理,職位評估,華為公司的人力資源管理實踐,五、績效管理,五、績效管理,組織績效模型： 企業(yè)的發(fā)展不僅要關注個人績效，更要關注組織績效,個人,素質,管理,風格,職位,要求,組織,氣氛,組織績效,職位要求,個人素質,組織氣氛,最終績效,主管的管理風格,五、績效管理,決定個人績效成績的關鍵所在,決定個人績效成績的關鍵所在,1,。素質的冰山模型,技能知識,社會角色、價值觀,自我形象,品質,動機,五、績效管理,培養(yǎng)人才,誠實正直,領導能力,監(jiān)控能力,人際理解能力,合作精神,1、素質：,每一種素質均有可衡量的行為表現（一般可分為五級）,五、績效管理,2、素質的層級：,技能：指一個人將事情做好所掌握的東西，如：閱讀一份盈虧報告；,知識：指一個人對于一個特定存在領域的了解，如：基本會計原理；,社會角色：指一個人留給大家的形象。它反映一個人的價值觀，即他,所堅信要做的如培養(yǎng)他人或提供使命感和方向感；,自我形象：是一個人對自己的看法即內在自己認同的本,我，如,視自己為教師或領導；,品質：指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特性，如：是一個好的聽眾，或,能通過似乎無關的因素認識模式；,動機：指在一個特定領域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如：成就、親,和、影響力），它們將驅動、引導和決定一個人的外在行為。,五、績效管理,3、不同的職位對人的動機要求不同,獨立貢獻者,成就,親和,影響力,5,10,5,10,成就,親和,影響力,管理者,5,10,成就,親和,影響力,領導者,五、績效管理,4、組織氣氛：,員工積極性發(fā)揮程度關鍵取決于組織氣氛, 組織氣氛有六個衡量標準：,責任性：員工工作自主性及敢冒風險的程度,進取性：管理層鼓勵員工不斷改進追求卓越的程度,靈活性：官僚最小化及鼓勵員工創(chuàng)新的程度,凝聚性：員工之間同心同德互相合作愿意付出額外 努力的程度,明確性：員工清晰了解組織使命和方向及組織架構的 程度,獎勵性：管理層評價員工時對績效導向及認可和表揚 的程度,五、績效管理,5、管理風格：,組織氣氛70%取決于管理者的管理風格, 美國管理大師麥克利蘭認為管理風格有以下六種：,權威型：提供長遠目標和愿景,親和型：注重建立和諧的人際關系,民主型：建立默契，產生新思想,定步速型：以自我為榜樣，追求高標準,教練型：以對下屬長期的職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)為出發(fā)點,強制型,權威型,親和型,民主型,定步速型,教練型,五、績效管理,績效管理：,是一個管理過程,落實公司戰(zhàn)略目標,強化公司價值導向,為員工改進績效提供指,導和激勵,為報酬制度和人力資源,管理提供依據,績效,計劃,實,施,考核,報,酬,宏觀績效管理,微觀績效管理,計劃,輔,導,檢查,反,饋,績效管理的過程及兩類循環(huán)：,績效管理,績效考核,五、績效管理,支持成就,咨詢建議,教練,計劃,評估,薪酬,目標設定,評估薪資水平,決定獎金或基薪的漲幅,收集數據,績效管理循環(huán)圖：,五、績效管理,1、為實現目標的決心：,1、為實現目標的決心：,清楚的目標和堅強的組織決心給予管理者信心，管理者會覺得為績效評估花,清楚的目標和堅強的組織決心給予管理者信心，管理者會覺得為績效評估花,點時間和精力是值得的，員工也會感興趣用績效評估來進行為和績效。,點時間和精力是值得的，員工也會感興趣用績效評估來進行為和績效。,成功的績效評價系統(tǒng)的三個因素：,2、績效分析：,2、績效分析：,為組織提供綜合、準確的工作崗位職責。收集具體的工作信息。（信息,為組織提供綜合、準確的工作崗位職責。收集具體的工作信息。（信息,的種類、來源、收集方法和時間）。,的種類、來源、收集方法和時間）。,3、績效測量：,3、績效測量：,績效測量結果給決策者提供有效的信息。,績效測量結果給決策者提供有效的信息。,五、績效管理,1.,1.,效度：評價測量的準確程度，即所測量的結果能,效度：評價測量的準確程度，即所測量的結果能,正確反映工作績效的程度。,正確反映工作績效的程度。,2.,2.,信度：評價結果的穩(wěn)定性和可靠性，即二次測量,信度：評價結果的穩(wěn)定性和可靠性，即二次測量,評估的分數是否基本一致。,評估的分數是否基本一致。,3.,3.,區(qū)分度：表現區(qū)別出員工間的差距。,區(qū)分度：表現區(qū)別出員工間的差距。,4.,4.,沒有偏見：讓被考核者感到對他們的績效提供了,沒有偏見：讓被考核者感到對他們的績效提供了,公正準確的評價方法。,公正準確的評價方法。,量度準則：,五、績效管理,華為公司的價值評價體系1.職位評估-職位的相對價值2.勞動態(tài)度考核-價值觀與文化認同3.績效改進考核-績效改進4.任職資格評價-職業(yè)行為與能力5.中期述職制度-經營改善,華為公司的人力資源管理實踐,六、任職資格管理,六、任職資格管理,區(qū)別,任職資格,績效考核,基礎,職類的劃分與行為標準,考核指標與考核標準,關注點,側重于行為，同時關注結果,側重于結果-任職者的貢獻，,同時關注行為,管理對象,任職者在工作中體現的能力/技能,任職者的績效改進/實際貢獻,管理過程,標準建立/資格認證/培訓,計劃/輔導/檢查/反饋,結果,達標/不達標,優(yōu)秀/良好/正常/需改進,任職資格與績效考核：,績 效,任職資格,績效不佳的原因之一可能是技能需改進,資格認證的主要依據是績效輸出,2.1 華為任職資格演變過程,試行行為認證,推行資格認證,優(yōu)化資格管理,關注行為規(guī)范化,在部分職類上試行,關注職位勝任能力及認證,結果的應用嘗試,建立全面資格標準并進行,認證,與職位管理、績效管理相,結合,優(yōu)化標準和認證方法,明確上崗認證與例行認證,第一階段,第二階段,第三階段,六、任職資格管理,建立任職資格管理體系的目的,六、任職資格管理,素質,績效,品德,技能（行為）,經驗,任職資格衡量要素,六、任職資格管理,（七）任職資格雙重晉升通道,領導者,資深專家,管理者,高級專家,監(jiān)督者,專家,有經驗者,初做者,六、任職資格管理,管理類任職資格標準構成：,職業(yè)素養(yǎng)與,工作態(tài)度,資源有效,利用,流程執(zhí)行,團隊建設,任務管理與執(zhí),行,監(jiān)督者,3,級,職業(yè)素養(yǎng)與,工作態(tài)度,干部培養(yǎng),組織與流程建,設和周邊協(xié)調,組織文化,建設,目標管理與促,進決策,管理者,4,級,職業(yè)素養(yǎng)與,工作態(tài)度,方針管理,干部培養(yǎng),組織與文化,建設,領導者,5,級,單元,5,單元,4,單元,3,單元,2,單元,1,對象,級,別,三級管理、四級管理、五級管理,系統(tǒng)、軟件、硬件、IT、技術支援、,制造 .,計劃、流程管理、人力資源、財經、,采購、項目管理、秘書 .,任職資格分類與職位分類保持一致，沒有資格標準的職位類別，參照職,位說明書的任職要求進行資格認證,任,職,資,格,體,系,管理類,技術類,營銷類,操作類,產品、銷售、營銷策劃、市場財經、,公共關系,任職資格標準,適用的職位,管理職位,技術族職位,營銷族職位,專業(yè)族職位,專業(yè)類,事務、司機、保安、基層管理、,現場工程師、技術員、裝配、調測,操作族職位,專家,經驗豐富的骨 干,業(yè)務實施的基層主 體,6級5級4級3級2級1級,職業(yè)等,普通等,基礎等,預備等,任職資格等級與角色1、技術任職資格分為6個級別：1級6級2、營銷任職資格分為5個級別：1級5級3、專業(yè)任職資格分為5個級別：1級5級4、干部任職資格分為3個級別：3級5級,每個級別分為四等：職業(yè)等、普通等、基礎等、預備等,任職資格標準開發(fā)步驟,職位分析,資格分類分級,級別角色定義,確定標桿人物,總體工作分析,提取關鍵工作要項,定義關鍵工作要項的成功行為,知識,技能,行為標準,標準項,典型職位評估,典型職位等級,非典型職位安插,規(guī)范職位名稱,職位定級：,典型職位職級圖,職位職級圖,規(guī)范的職位職級圖,4.2 任職資格認證程序,個人申請,申請審核,技能測試,知識考試,行為認證,評審,+,結果反饋,頒證,主管推薦,華為公司的人力資源管理實踐,七、薪酬管理,七、薪酬管理,（一）工作文化特征,行為,基于職位的薪酬,市場,績效,職位,功能型,等級差別細小，,根據實際工作情,況評價,基于目標管理的,績效評價系統(tǒng)：,與成功的計劃相,結合,基于研究結果，與工作直接相關的能力,由內外部合作者，同盟及服務合同協(xié)商決定。,市場,績效,職位,網絡型,由在公司所占的,產權決定,和長期結果掛鉤-,股份。,行為,較高的薪酬和個人的主要才能掛鉤，引向更高的,個人化報酬包/雇傭高級人才,市場,績效,職位,時效型,根據項目管理角,色和類型決定-職,位,根據項目變量和,里程碑計劃而差,異非常大的報酬,行為,基于角色族的靈活的薪酬范圍,市場,績效,職位,流程型,寬帶，基于由職位,和素質標準綜合決,定的兩個或兩個以,上技術步驟,基于行為標準和,團隊目標綜合考,慮的不同的獎金,行為,極強的個人影響力；知識產權獎,面向成績流行效果的公司核心競爭,速率穩(wěn)定的獨裁主義類型,工作文化與回報設計,根據素質定義角色族內部的等級，重點放在基,于貢獻和價值觀，綜合評價的客戶服務，團隊,合作，事業(yè)發(fā)展,七、薪酬管理,（二）影響報酬制度激勵效果的因素：,個人必須了解現有的報酬制度，而且感到有吸引力；個人必須準確地了解什么樣的行為可以得到自己的期望及報酬；個人必須感到自己有能力產生這種行為；個人必須看到行為與報酬之間有直接的關系；個人必須看到自己的表現得到準確、公正的評價。,七、薪酬管理,（三）評價與分配的關系,責任,任職狀況,（素質）,績效,工資,崗位或角色的,貢獻度,達到高績效的,關健行為,KPIs+目標,獎金,KPIs+目標,股票,崗位或角色的,貢獻度,達到高績效的,關健行為,持續(xù)性績效貢,獻,保障因素,激勵因素,發(fā)展因素,任職狀況指職位任職要求，并包括了工作態(tài)度的考核要求（基本行為準則、敬業(yè)、團隊）,七、薪酬管理,（四）薪酬制度：平衡職位的貢獻與人的貢獻,職位對公司的相對貢獻：典型職位評估法任職者對公司的相對貢獻：任職資格衡量,七、薪酬管理,（五）薪酬制度的宗旨：,對外公平,對外公平,勞動力市場的界定，市場的調查,勞動力市場的界定，市場的調查,薪金水平的政策,薪金水平的政策,對內公平,對內公平,工作分析、工作描述,工作分析、工作描述,工作評價、薪金結構及薪酬包政策,工作評價、薪金結構及薪酬包政策,員工公平,員工公平,績效考核、任職資格認證、,績效考核、任職資格認證、,薪酬政策,薪酬政策,增進工作效益,增進工作效益,與效率,與效率,七、薪酬管理,（六）薪酬模式：,0,任職資格標準,工資中間線,工資標準,績效管理,七、薪酬管理,（七）工資框架：,華為公司的人力資源管理實踐,八、招聘與培訓開發(fā),八、招聘與培訓開發(fā),（一）招聘管理系統(tǒng),具體用人部門,各干部部（處）,人力資源部,審核用人需求,維持人力資源,挑選所需人員,匯總審核用人需求,技能考核,復審篩選,初審分流,明確用人需求,尋找合適人力資源,八、招聘與培訓開發(fā),（二）招聘調配原則、工具：,招聘調配原則,招聘調配原則,高層干一行愛一行實行崗位輪換,高層干一行愛一行實行崗位輪換,基層愛一行干一行,基層愛一行干一行,內部流動實現個人與企業(yè)的雙增值,內部流動實現個人與企業(yè)的雙增值,招聘調配工具,招聘調配工具,不同職類的素質模型,不同職類的素質模型,認知能力測評,認知能力測評,專業(yè)技術考試,專業(yè)技術考試,行為事件訪談,行為事件訪談,八、招聘與培訓開發(fā),培訓：針對任職資格,使培訓更有效,新員工培訓,（大隊）,企業(yè)文化,（刨松土壤）,崗前培訓,（中隊）,上崗培訓,（部門）,1,級專業(yè),達標培訓,2,級專業(yè),達標培訓,監(jiān)督者,考察,3,級管理,專業(yè),達標培訓,4,級管理,專業(yè),達標培訓,5,級管理,專業(yè),達標培訓,華為新員工,職業(yè)技能不斷提高,八、招聘與培訓開發(fā),（四）培訓類別：,新員工引導培訓,新員工引導培訓,導師制,導師制,專業(yè)/技術培訓,專業(yè)/技術培訓,管理技能培訓,管理技能培訓,華為公司的人力資源管理實踐,九、華為人力資源信息管理系統(tǒng),九、華為人力資源信息管理系統(tǒng),SAP人力資源信息管理系統(tǒng),工作班次計劃,人事計劃與發(fā)展,人事管理,跨應用系統(tǒng),三、華為公司人力資源信息管理體系,管理員工基本信息：,管理員工動態(tài)信息：,個人基本情況、勞動合同信息、學歷、工作簡歷,等。,內部工作簡歷、考核記錄、榮譽信息、培訓記錄等，為其他模塊，包括,招聘模塊、考勤模塊、工資模塊提供數據基礎。,員工人事信息管理：,員工人事信息管理：,三、華為公司人力資源信息管理體系,招聘模塊：,管理應聘人員基本信息，包括學歷、工作簡歷、個人基本情況等。,招聘的過程管理，包括應聘人員應聘活動及狀態(tài)，SAP與電話查詢接,口，可根據處理狀態(tài)查詢應聘結果。,培訓模塊：,實現對學員培訓成績和培訓記錄的管理?？蓪崿F按照課程查詢成績，按照,學員查詢成績，按部門查詢所屬員工培訓成績。,三、華為公司人力資源信息管理體系,時間管理：,時間管理：,能以樹狀結構明確表示公司各部門結構現狀及歷時間變,化反映部門任職人員。,反,映不同產品人力分布狀況。通過工作量線資源線考勤,工資等模塊集成提供的信息，實現產品成本核算。,管理員工考勤數據，如員工作息時間表、刷卡和請假數據等。,組織管理：,組織管理：,產品線管理：,產品線管理：,三、華為公司人力資源信息管理體系,資格模塊：,建立資格標準體系，可記錄人員資格等級信息。,工資模塊：,實現對工資原始數據的管理，分散維護、集中,監(jiān)控。,www.aq800.com 資料共享中心（完全免費）,國外人力資源管理的趨勢與特點,由人力資源管理制度建設，轉向制度內部的修復和完善人力資源管理由嚴謹/規(guī)范轉向柔性化和彈性化由人力資源管理體系建設，轉向人力資源開發(fā)工具的開發(fā)人力資源的利用、開發(fā)與管理主體的寬泛化人力資源管理者角色的轉變-管理者-咨詢服務者人力資源管理的重點由勞動管理轉向知識管理團隊管理/組織績效/素質/價值觀等成為理論和實踐的熱點由普遍化的管理轉向對不同類別的職位/員工的個性化管理管理由注重經驗判斷轉向數據/定量分析/實證分析和案例分析跨民族和跨文化的人力資源管理成為新的課題,華為公司培訓體系,培訓連接職業(yè)生涯，并推動任職能力提升,培訓類別,培訓類別新員工引導培訓導師制專業(yè)/技術培訓管理技能培訓,分類分級的培訓營銷培訓體系介紹,培訓類別,培訓分上崗基礎培訓和提高培訓四類各級的培訓，由于崗位的不同分為共性內容的培訓和個性內容的培訓。對每一層的培訓安排的基本構成為：培訓 = 上崗培訓 （共性內容 + 專項業(yè)務內容 + 提高培訓）,培訓責任的落實與資源的配置,培訓資源的開發(fā)與管理上崗培訓：由營銷干部培訓中心組織各業(yè)務部門進行開發(fā)，主要從各崗位的 任職資格和崗位職責出發(fā)，進行開發(fā)與授課。提高培訓：起步從外部資源開始，各層的培訓都篩選一些好的課程和專家來 進行，逐步過渡到內部講師來進行。專項業(yè)務培訓：由各業(yè)務部門牽頭，營銷干部培訓中心配合開發(fā)，針對本業(yè) 務部門的專項業(yè)務培訓。培訓教師主要由務業(yè)務部門的業(yè)務主管 擔任。,內部講師管理 教師資源：市場系統(tǒng)（含駐外機構）各級領導，適合講課、熱心 培訓的人員為主要的授課講師。 教師的選拔：自愿報名與指定相結合。 教師的分級管理：1、主持一門課的培訓 2、授課 3、可作為學員實習導師 教師的分類管理：1、營銷類 2、管理類 3、業(yè)務知識類 4、公共類 教師培訓的管理：按不同層級，安排教師的課程培訓。1、2級教師每年接受至少3個工作日的培訓。,營銷培訓體系,營銷干部培訓中心組織架構,營銷培訓體系,培訓課程體系的設計依據為： 1、營銷專業(yè)任職資格標準 2、核心崗位KPI指標 3、培訓需求訪談的紀要 課程的設計主要在一個主要營銷活動的主線下，將輔助技能涵蓋的方式進行。 技能演練和案例研討在自設計課程中的比例大于二分之一。 根據目前的實際情況和訪談的結果，面向一線的培訓，主要方式是在 各片區(qū)進行分級分類的培訓。每次培訓的時間為23天，均利用周末時間。,營銷培訓體系課程體系,培訓的組織與實施,一、建立與公司發(fā)展需求相適應的績效管理,績效管理如何去匹配一個企業(yè)的發(fā)展？,創(chuàng)業(yè)期,二次創(chuàng)業(yè)期,快速成長期,1988-1994,1994-1998,1998-,人事考核（普及）,9597年,績考核（效優(yōu)化）,98年2001年,績效管理（升華）,2002年,華為公司整體戰(zhàn)略發(fā)展歷程,創(chuàng)業(yè)期,二次創(chuàng)業(yè)期,快速成長期,1988-1994,1994-1998,1998-,通過做交換機的轉口貿易，兩年內實現1億多的營業(yè)額1991年推出C&C08交換機,1994年1月，華為和國內40多家地方電信局合資共同組建華為電器股份有限公司1995年國家扶持民族通訊產業(yè)的政策出臺，華為的年銷售額突破10億1997年與中國聯通建立合作關系,華為阪田基地一期工程完工1999年在印度設立研發(fā)基地邀請IBM做管理顧問，請KPMG做財務顧問，請KAY做人力資源顧問，要在管理上與國際接軌,主攻農村市場戰(zhàn)略,合作開拓戰(zhàn)略,國際接軌戰(zhàn)略,績效管理各階段發(fā)展情況,二、觀覽華為的績效管理體系,華為，在向世界級企業(yè)邁進的過程中，卓有成效的人力資源管理體系，是締造華為一個個神話最有利的發(fā)動機和保障器。尤其是作為人力資源管理體系三大基石之一的績效管理（另外兩個是任職資格和股權激勵），更為企業(yè)的發(fā)展注入了強大動力。,推行績效管理的基礎,1、總裁任正非一再強調要創(chuàng)造高績效的企業(yè)文化，將績效文化視為企業(yè)生存之本，發(fā)展之源，并上升為戰(zhàn)略高度加以實施 。2、績效考核的根本目的不是為了裁員，而是為了通過考核把大家放在適合的崗位上，保證每個人的能力都是能夠實現績效目標的，然后通過個人績效目標的實現來完成公司的總體戰(zhàn)略目標。3、績效考核機制有三個方面，一是責任結果導向、關鍵事件個人行為的結果評價考核；二是基于公司戰(zhàn)略分層分級述職，即PBC(個人績效承諾)承諾和期望績效的完成程度；三是基于各級職位按任職資格標準，考核員工實際能力是否達到任職要求。,績效管理體系架構,企業(yè)戰(zhàn)略目標,公司業(yè)務重點與KPI,部門業(yè)務重點與KPI,崗位業(yè)務重點與KPI,高層管理者績效考核,中層管理者,基層員工績效考核,績效管理組織與責任體系,績效管理,績效輔導,績效目標,績效評價,結果應用,績效反饋,總體績效考評過程,KPIs在管理循環(huán)中的作用,KPIs提供了行動的基礎：流程職務描述組織架構,KPIs將有助于：盡早識別潛在問題 監(jiān)控績效目標的進展確認績效改進領域并為組織、部門和個人提供反饋,KPIs建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展計劃財務預算的績效目標,行動,測量,計劃,KPIs指標體系構成,為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內）：人與文化技術創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務市場領先利潤和增長,KPI指標的分解,人與文化,技術創(chuàng)新,制造優(yōu)秀,顧客服務,利潤與增長,市場領先,客戶服務方面,市場領先方面,技術創(chuàng)新方面,組織績效與員工績效的關系,基層員工績效考核,部門、團隊績效測評/中層管理者績效考核,公司績效測評/高層管理者述職考核,wBs,PBc,中高層述職+KPI考核,中、基層員工IPBC考核,計量制員工績效考核,年度綜合評定,試用期新員工考核,月度,年度,季度,月度,分類分層績效考核制度,四季度,三季度,二季度,一季度,設定未來12個月的關鍵績效指標和有關目標,季度考核獎金發(fā)放,季度考核獎金發(fā)放,季度考核獎金發(fā)放,年度考核 培訓需求分析 基本工資調整 獎金發(fā)放,年度績效考核周期,持續(xù)反饋和指導,績效考核周期,為保證績效考核的連續(xù)性，在年初設定績效指標的時限時，可以考慮延伸到下一年度的第一季度。對于績效考核的周期，沒有固定的長短。只要你認為合適，隨時都可以進行。,年度考核（半年回顧）,設立薪酬與考核委員會保證考核的權威性,主任：董事長（或授權總經理）召集人：人力資源部經理執(zhí)行委員：生產副總，管理副總, 經營副總, 總工程師, 總會計師, 人力資源部經理特邀顧問：12名該委員會是公司董事會領導下的專業(yè)委員會,作為公司中高層領導個人及部門級績效考核的最高領導機構。其職能為： 績效考核政策的制定與調整， 部門考核結果的最終審批， 重大績效投訴事件的處理。人力資源部及各部門經理負責績效考核的具體操作、培訓支持等日常性工作。,高層人員考核機制：述職+KPI考核,述職 采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾KPI的完成情況，并對下一年（期）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達成KPI的策略與措施。為什么要進行述職？落實公司戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略目標分解成各部門的直度行動綱領，為各部門準確思考、分解工作任務提供食品店據，也為后期監(jiān)控和指導各部門工作提供了具體的、可操作的依據：促進中高層領導理清思路，明確責任，抓信重點，綜合平衡：建立統(tǒng)一、均衡和有效的考績制度，使公司宏觀管理形成閉環(huán)，不斷提升公司的核心競爭力,基于平衡計分卡的述職內容框架,內部運營方面新產品開發(fā)周期質量內部流程,顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度市場開發(fā)市場份額,學習與成長方面員工滿意度員工能力信息系統(tǒng)的能力,使命與戰(zhàn)略,財務方面投資報酬率經濟增加值銷售毛利率現金平均周轉期,高層人員考核內容,中高層管理者述職管理制度,1、目的2、原則3、適用范圍4、述職類型5、述職內容6、述職操作程序7、綜合評定成績其他（實施表格）,中高層管理者述職管理制度,高層領導中期述職制度,1、目的2、述職者3、述職方式4、述職日程5、述職模型6、述職內容,高層領導中期述職制度,中層人員考核關系圖,示 例,中層人員考核內容,總會計師,財務部經理,間接領導，員工個人考核的最終決策人,人力資源部支持，監(jiān)督,直接上司，提供下屬初步考核與反饋面談,人事負責人，提供考核支持、 監(jiān)督質詢考核結果,項目出納員,被考核人,項目經理,績效考核委員會,項目領導，提供成員在考核期間的項目績效,分管高管人員,人事負責人,被考核人,項目負責人,績效考核委員會,基層員工考核關系圖,示 例,部門負責人,基層員工考核內容,考核人應根據已設定的績效目標和員工的實際表現考核員工的績效。每年考核周期開始時，考核人與員工共同商議，確定員工的績效目標。每個季度結束時，考核人根據以下的績效考核等級來判斷員工的實際績效水平。,考核等級標準,營銷系統(tǒng)KPI與獎金考核辦法,1、宗旨2、營銷系統(tǒng)二級指標體系3、獎金考核分配方法,營銷系統(tǒng)KPI與獎金考核辦法,設定薪酬結構之考慮因素Developing Salary Structure- Considerations,Base Pay Policy 基本薪酬政策Decide Competitive Reference Salary 決定具有競爭性的標準工資Decide Salary Ranges 制定工資幅度Range Overlap 幅度重迭Significance of Salary Range 工資幅度的重要性How many structures? 多少個結構?Overs and Unders高出/底于工資幅度,薪 酬 政 策 Compensation Policy,$,Grade 級 別,標 準 工 資ReferenceSalary,定下最經濟的標準工資以支付公司架構圖Define the most economic reference salary to pay for the organization chart建立最少增加幅度之標準工資Establish the smallest possible increase of reference salary,中國市場數據 Market Data on China - 上海制造業(yè) Shanghai Manufacturing WOFE (1)Data as at April 1999,90百分比90th Percentile,75百分比75th Percentile,中位數Median,25百分比25th Percentile,10百分比10th Percentile,RMB,Position Class,中國市場數據 Market Data on China - 上海制造業(yè) Shanghai Manufacturing WOFE (2) Data as at April 1999,貴公司以及市場比較Your Company vs the Market Comparison,75百分比75th Percentile,中位數Median,25百分比25th Percentile,貴公司回歸線Your company trendline,RMB,Position Class,貴公司以及市場比較Your Company vs the Market Comparison,年初年中年末Start YearMid End Year,年初年中年末Start YearMid End Year,LAG 落后LEAD 領先LEAD-LAG 落后-領先之間,基本薪金政策Base Pay Policy,13201100900,12001000800,13201100800,13201100800,建 立 競 爭 工 資 Develop Competitive Salaries,RMB,GradePC,41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57,Grade or Position Class,一 個 等 級 = 一 個 標 準 工 資One Grade = One Reference Salary 標 準 工 資 = 競 爭 報 酬 = 招 聘 標 準Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard,利用幅度制定工資架構Develop Salary Structure with Ranges,abc = Mid-Point Progression 中點增加率a1 - a2 =b1 - b2 = Range Spread 幅度c1 - c2 =,Question: How much should be the mid-point progression (%) between grades?How wide should the ranges be?How much should the range overlap?,RMB,制定幅度Developing Salary Range,由中點開始 (或標準工資)Start with Mid-Point (or Reference Salary)決定幅度Decide Range Spread定最低工資Establish Minimum定最高工資Establish Maximum,定最低工資Establishing Minimum,最低Minimum,Mid-Point 中點,1 +,Range,2,=,(,(,幅度,定最高工資Establishing Maximum,最高最低 幅度Maximum=Minimum x (1 + Range)=Rmb 800 x (1 + 50%)=Rmb 800 x 1.5=Rmb 1,200幅度 Range=Minimum Rmb 800 最低Mid-Point Rmb 1,000 中點Maximum Rmb 1,200 最高,中點增加率Mid-Point Progression,Gradual逐漸的,Moderate穩(wěn)健的,Steep陡斜的,10%,10%,15%,15%,30%,30%,More grades多級別,Less grades少級別,幅度重疊Range Overlap,1,200,1,000,800,1,500,1,250,1,000,1,250,1,563,1,875,Grade,No overlap 沒有重疊50% jump each promotion每晉升, 增加 50%,Big overlap 大部分重疊12.5% jump each promotion每晉升, 增加 12.5%Range overlap 重疊部分= 67%1,200 - 900 3001,350 - 900 450,= = 67%,Moderate overlap 適度重疊25% jump each promotion每晉升, 增加 25%Range overlap 重疊部分 = 40%1,200 - 1,000 2001,500 - 1,000 500,= = 40%,RMB,RMB,RMB,幅度重疊Range Overlap (2),How much ? 多少一個級別的幅度一般不超過三個其他級別的重疊The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades,幅度的重要性Significance of Salary Range,Q4,Q2,Q3,Q1,中點 = 競爭性工資Mid-Point = Competitive Pay,Maximum 最高點,Minimum 最低點,一般期望 = 標準工資Standard Expectation = Reference Salary- Performance 工作表現- Competencies 技能- Years in service 服務年期,多少結構 How Many Structures?,市場特色Market Characteristics內部平衡Internal Equity外部競爭力External Competitiveness管理概念Management Philosophy,$,中值前進mid-point progression,Reference Salary,標準工資,超過/低過 工資幅度Overs and Unders,用什么策略?What Strategies?,