供應鏈企業(yè)績效評價與激勵機制.ppt

供應鏈企業(yè)績效 評價與激勵機制,一、現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標的特點 現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標的數(shù)據(jù)來源于財務結(jié)果，在時間上略為滯后，不能反映供應鏈動態(tài)運營情況。 現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標主要評價企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對企業(yè)業(yè)務流程進行評價，更不能科學、客觀地評價整個供應鏈的運營情況。 現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標不能對供應鏈的業(yè)務流程進行實時評價和分析，而是側(cè)重于事后分析，因此，當發(fā)現(xiàn)偏差時，偏差已成為事實，其危害和損失已經(jīng)造成，并且往往很難補償。,第一節(jié) 供應鏈績效評價特點及原則,二、供應鏈績效評價指標的特點 根據(jù)供應鏈管理運行機制的基本特征和要達到的目的，供應鏈績效評價指標應該能夠恰當?shù)胤从彻溦w運營狀況以及上下節(jié)點企業(yè)之間的運營關系，而不是孤獨地評價某一供應商的運營情況。 供應鏈績效評價指標是基于業(yè)務流程的績效評價指標。,三、供應鏈績效評價應遵循的原則 應突出重點，要對關鍵績效指標進行重點分析。 應采用能反映供應鏈業(yè)務流程的績效指標體系。 評價指標要能反映整個供應鏈的運營情況，而不是僅僅反映單個節(jié)點企業(yè)的運營情況。 應盡可能采用實時分析與評價的方法，要把績效度量范圍擴大到能反映供應鏈實時運營的信息上去，因為這要比僅做事后分析要有價值得多。 在衡量供應鏈績效時，要采用能反映供應商、制造商及用戶之間關系的績效評價指標，把評價的對象擴大到供應鏈上的相關企業(yè)。,四、供應鏈績效評價指標的作用 用于對整個供應鏈的運行效果做出評價 用于對供應鏈上各個成員企業(yè)做出評價 用于對供應鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關系做出評價 對企業(yè)的激勵的作用,五、供應鏈績效評價特點及原則 較之傳統(tǒng)的績效評價，供應鏈評價指標更為集成化，這種方法使企業(yè)能更好地從整個供應鏈的角度分析問題，而不單獨從一個企業(yè)自身分析，從而反映整個供應鏈的優(yōu)化。 供應鏈績效注重組織的未來發(fā)展性，加強績效管理的前饋性。 績效評價除了對企業(yè)內(nèi)部運作的基本評價之外，還把注意力放在外部鏈的測控上，以保證內(nèi)外在績效上達到一致。 非財務指標和財務指標并重，關注供應鏈的長期發(fā)展和短期利潤的有效組合，實現(xiàn)兩個目標之間的有效傳遞。 供應鏈績效評價系統(tǒng)注重指標之間的平衡。,示例：供應鏈管理在IT方面的支出,圖1 SCM在IT方面的支出比例,第二節(jié) 績效評價理論,一、供應鏈管理思想對績效評價的沖擊 供應鏈管理下的績效評價具有了新的特征： 較之傳統(tǒng)的績效評價，供應鏈評價指標更為集成化。 供應鏈績效注重組織的未來發(fā)展性，加強績效管理的前饋性。 績效評價在除去了對企業(yè)內(nèi)部運作的基本評價之外，更多的把注意力放在外部鏈的測控，以保證內(nèi)外在績效上達到一致。 并重非財務指標和財務指標，關注供應鏈的長期發(fā)展和短期利潤的有效組合，實現(xiàn)兩個之間的有效傳遞。 供應鏈績效評價系統(tǒng)注重指標之間的平衡。,二、 供應鏈績效評價的一般方法 （一） ROF（Resources， Output， Flexibility）法 （二）SCOR（Supply Chain Operations Reference，供應鏈運作參考模型） （三）ABC (Activity-Based Costing，基于作業(yè)的成本法),三、 供應鏈績效評價側(cè)重面 （一）供應鏈組織的角度 柔性 集成度 協(xié)調(diào)性 簡潔性 穩(wěn)定性,（二）供應鏈采購供應角度 提前期的評價 柔性的評價 魯棒性的評價 成本的評價 （三）供應鏈物流角度評價 物流速度指標 物流的可變性 物流的可視性,第三節(jié) 供應鏈績效評價框架體系,一、 現(xiàn)有供應鏈績效評價體系評述 現(xiàn)有評價體系對供應鏈的績效的各個方面進行了測評，并給出了相關的評價指標。但是由于研究的角度和目的不同，供應鏈評價的側(cè)重和方面也各有不同，總體而言缺乏對于供應鏈績效的整體把握。,二、供應鏈績效評價的目的 實施供應鏈運作的目標有： 時間壓縮 提高柔性 減少浪費 資本利潤,三、影響供應鏈績效的外部驅(qū)動力 行業(yè)特征 競爭者 技術(shù) 客戶 經(jīng)濟以及社會環(huán)境,四、影響供應鏈績效的內(nèi)部驅(qū)動力 流程機制 合作伙伴 組織結(jié)構(gòu) 供應鏈戰(zhàn)略 企業(yè)在供應鏈中的上、下游的位置（position of supply chain）,五、績效評價選擇的原則及方法 供應鏈績效評價的選擇原則: 供應鏈績效評價必須直接與供應鏈績效戰(zhàn)略相一致，同時也要和各公司的戰(zhàn)略相容。 必須考慮非財務指標，而且特別強調(diào)非財務指標在評價中的主要地位。 績效評價指標應該易于用于基準的制定。 績效標準必須處于評價單位的直接控制之下。,績效指標應當簡單易行，能夠給出準確的目標和計算方式。 績效指標能夠提供及時的反饋，同時考慮到前饋信息的重要性。 績效指標能夠激勵組織進行持續(xù)的改進，而不只是監(jiān)控。 相對比例指標要優(yōu)于絕對指標，客觀指標要優(yōu)于主觀指標。 各個指標之間能夠反映彼此的因果關系，減少彼此的相互沖突和抵觸。,績效評價選擇方法: 以功能型評價為基礎 包含基于流程的企業(yè)級的績效評價 建立跨企業(yè)的評價指標,六、平衡供應鏈記分法評價的角度及其指標 （一）平衡記分法概述 （Balanced SCM Scorecards，簡稱BSC-SC） （二）平衡供應鏈記分法四個評價角度 客戶方面 供應鏈訂單完成的總循環(huán)期 客戶保有率 客戶對供應鏈柔性響應的認同 客戶價值 客戶銷售增長以及利潤,供應鏈內(nèi)部運作方面 產(chǎn)品改良、創(chuàng)新過程評測 經(jīng)營過程評測 未來發(fā)展性方面 供應鏈未來發(fā)展性直接關系到供應鏈的價值。嚴峻的全球競爭要求供應鏈必須不斷的改進和創(chuàng)新，發(fā)掘整合供應鏈內(nèi)部和外部的資源，提高現(xiàn)有流程、產(chǎn)品服務和開發(fā)新產(chǎn)品的能力。,財務價值方面 供應鏈資本收益率 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率 供應鏈總庫存成本 供應鏈的庫存天數(shù),（三）BSC-SC績效測量的因果關系 在平衡的思想前提下，必須加強信息流、物流以及資金流的順暢，簡化供應鏈決策過程，試圖在供應鏈的平臺下建立有效的協(xié)同計劃，減少非增值活動，重點在于建立和維持強有力的供應鏈伙伴關系，供應商不再只是機械的適應買方的要求，而是具有互動的供應鏈戰(zhàn)略關系?？蛻舴矫娴挠绊懸呀?jīng)深入到管理的內(nèi)核，必須在集成的基礎上將客戶的要求反映到管理的各個層面，這樣客戶源才能不斷的擴大。,第四節(jié)、供應鏈績效評價體系的建立,一、 供應鏈績效實現(xiàn)基礎 技術(shù)層面 組織層面,二、績效評價體系的建立 將績效評價體系建立于供應鏈的基于流程的過程當中，使得評價體系在各自的流程范圍內(nèi)發(fā)揮作用。績效評價體系本身就是一個收集、整合、交流資料的一個過程和準則。它整合供應鏈關鍵的績效方面，有效的分析問題，并將這種分析結(jié)果指導實際的運作。,三、供應鏈績效改進策略 供應鏈績效的改進策略則是要從下面的幾個方面進行： 供應鏈流程的遍歷 供應鏈績效評價體系建立 供應鏈績效的改進框架的設計 供應鏈流程的績效管理,四、供應鏈績效評價指標體系,表1 供應鏈競爭能力,供應鏈績效測量模型 對供應鏈全面績效測量,圖2 全面績效測量,圖3 供應鏈管理的戰(zhàn)略目標,供應鏈供應鏈管理的戰(zhàn)略目標,圖4 供應鏈的投資收益與績效,供應鏈的投資收益與績效,表2 績效矩陣,表3 企業(yè)績效與供應鏈競爭力關系分析,表4 調(diào)查結(jié)果(取值范圍: 最低=1.0, 最高=7.0),例：TPL的業(yè)績考評 準時發(fā)貨率 準時交付率 提貨準確率 訂貨完成率 產(chǎn)品線完成率 庫存準確率 缺損損失 每公里成本 貨物進庫時間 倉儲運營成本,評價TPL服務要素重要度的排序,目標 為客戶提供良好服務,第五節(jié) 供應鏈企業(yè)激勵機制,一、建立供應鏈企業(yè)激勵機制的重要性 如何設計出對供應鏈上的各個節(jié)點企業(yè)的激勵機制，對保證供應鏈的整體利益是非常重要的。,二、供應鏈企業(yè)激勵機制的特點 供應鏈激勵是供應鏈管理的一項重要工作。供應鏈包含組織層（即供應鏈層）、企業(yè)層和車間層等三個層面，可激勵對象包括供應鏈自身、成員企業(yè)、企業(yè)管理人員、一般員工。其中管理人員（企業(yè)家）和一般員工的激勵屬于企業(yè)激勵機制的范疇，因此供應鏈激勵主要專注于供應鏈環(huán)境下的成員企業(yè)。,供應鏈的激勵機制包含激勵對象（又稱激勵客體、代理方）、激勵的目標、供應鏈績效測評（包括評價指標、指標測評和評價考核）和激勵方式（正激勵和負激勵，物質(zhì)性激勵、精神性激勵和感情性激勵）等內(nèi)容。事實上，根據(jù)供應鏈激勵的特點，供應鏈的激勵機制還隱含了兩個內(nèi)容：供應鏈協(xié)議和激勵者（又稱激勵主體、委托方）?？疾旒钪黧w實質(zhì)是站在什么角度去實現(xiàn)激勵行為，達到什么目的。,三、激勵機制的內(nèi)容 激勵機制的內(nèi)容: 激勵主體與客體 核心企業(yè)對成員企業(yè)的激勵 制造商（下游企業(yè)）對供應商（上游企業(yè)）的激勵 制造商（上游企業(yè)）對銷售商（下游企業(yè)）的激勵 供應鏈對成員企業(yè)的激勵 成員企業(yè)對供應鏈的激勵 激勵目標 激勵手段,激勵模式 價格激勵 訂單激勵 商譽激勵 信息激勵 淘汰激勵 新產(chǎn)品/新技術(shù)的共同開發(fā) 組織激勵,第六節(jié) 績效管理方法,一、顧客盈利能力分析(Customer Profitability Analysis) 顧客贏利能力分析的意義 CPA可以揭示哪些客戶的貢獻比較大、哪些客戶的貢獻是負的 訂單處理成本隨其復雜性不同而不同，CAP可以發(fā)現(xiàn)發(fā)生在訂單處理中的各種成本的構(gòu)成 發(fā)現(xiàn)隱性成本對客戶服務的成本的影響，因為有些隱性成本增加了供應商的負擔，他們很少將其分攤到客戶身上去 CPA的基本原理就是找出某客戶的所有相關成本，然后提出：如果我不為該客戶提供這種服務，我該如果避免該項成本的發(fā)生？,表5 客戶損益科目 收入 減 成本 （可歸類成本）,凈銷售收入 銷售成本（實際產(chǎn)品組合） 傭金 銷售保證金 帳務管理時間 促銷獎金和折扣 訂單處理成本 促銷成本（顯性和隱性） 廣告推銷成本 非標準包裝/組合 專用的庫存維持成本 專用的倉儲空間 物料搬運成本 運輸成本 文檔/溝通 成本 退貨/拒收 貿(mào)易信貸,圖5 客戶盈利能力分析的基本模型,客戶盈利能力矩陣,圖6 盈利能力矩陣,二、面向客戶的成本(Customre-oriented Costs),面向客戶的成本的意義，不是了解它的平均成本，而是根據(jù)不同的客戶、不同的批量、不同的訂單類型及其它關鍵因素而確定的具體價值。,表6 客戶服務成本占銷售收入的%,表7 特定客戶的收益和成本分析,三、倉儲物流標準成本與柔性預算方法,第一步：定義倉儲物流的運作特點。首先要確定度量單位（量綱），如箱、件、車次、SKU、到達數(shù)，等等。其次是把倉儲活動按特點分成幾種類型，基本內(nèi)容包括接收（卸貨、清點等）、轉(zhuǎn)運（清點和集中貨物）、安放、補充庫存、定單分揀、第二層包裝等。 第二步：調(diào)查收集相關數(shù)據(jù)。例如，用抽樣調(diào)查法記錄下來各種活動的數(shù)據(jù)，以備下一步分析之用。如表1是45天的抽樣調(diào)查結(jié)果。,表8 各種物流活動的調(diào)查數(shù)據(jù)（45天抽樣）,第三步：知道了運作特點和活動水平，下一步是確定出各種活動的標準。一般采用實證研究的方法獲得這些數(shù)據(jù)。 例：如表2所示。 第四步：現(xiàn)在，日?；顒犹攸c、每天的活動水平、作業(yè)流程的花費都已知道了，這些數(shù)據(jù)可以用來確定標準成本，見表3。,表9 活動標準,表10 標準成本,第五步：采用柔性預算方式，標準成本可以用來確定柔性預算，如表11所示。,U: Unfavorable F: Favorable 使U的變化最小化是柔性預算的目標。,