第05章組織設(shè)計與組織文化

,單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,*,第,5,章 組織設(shè)計與組織文化,管理學(xué),管理職能篇,引導(dǎo)案例,：凱迪公司的問題,我們受采購員約束太大,無法實現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新與完美,那我們在市區(qū)中心再設(shè)個市場部吧，專門負(fù)責(zé)分析市場需求和挖掘市場潛力，并向采購員提出建議,浦東中心,市區(qū)中心,市場部成立之前,引導(dǎo)案例,：凱迪公司的問題,市場部多余,采購員和設(shè)計員墨守成規(guī)，缺乏遠(yuǎn)見，無法溝通,市場部干涉我們的工作,市場部成立之后,浦東中心,市區(qū)中心,市場部多余,這該怎么辦,?,問題究竟出在什么地方？,引導(dǎo)案例,：凱迪公司的問題,結(jié)論：,管理,組織,管理是一切組織的基本活動，組織離不開管理；,脫離組織的管理活動也無法開展,凱迪公司出現(xiàn)的問題其根源是：,沒有很好的認(rèn)識到，設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重要性,問題：,學(xué)習(xí)目標(biāo),理解,組織和組織環(huán)境,掌握,組織設(shè)計的六個關(guān)鍵要素,了解,組織設(shè)計的影響因素和基本步驟,掌握,組織結(jié)構(gòu)的一般類型的優(yōu)缺點及其適用條件,理解,組織變革的動因及變革的阻力,理解,組織文化的概念，掌握組織文化的構(gòu)成與類型,5.2,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,5.1,理解組織,主要內(nèi)容,5.3,組織變革,5.4,組織文化,5.1,理解組織,內(nèi)容,Content,5.1.1,什么,是組織,1,5.1.2,組織環(huán)境,2,organize,動詞,organization,名詞,5.1,理解組織,5.1.1,什么是組織,實現(xiàn)組織的總體目標(biāo)而把基本物質(zhì)資源和人力資源組合在一起的有序方法的過程，也可以稱其為組織工作,為了實現(xiàn)目標(biāo)，使群體或團(tuán)隊能夠比個人更有效地工作而組建的社會實體,組織成立條件,能夠互相進(jìn)行信息交流的人,這些人愿意做出貢獻(xiàn)，具有協(xié)作的意愿,實現(xiàn)一個共同目的,組織的構(gòu)成要素,信息交流,協(xié)作意愿,共同目的,組織理論的代表人物切斯特,巴納德認(rèn)為：組織是一個有意識地對人的活動,或力量進(jìn)行協(xié)調(diào)的關(guān)系，是兩個以上的人自覺協(xié)作的活動或力量所組成的一個體系,5.1,理解組織,5.1.1,什么是組織,按組織目標(biāo)的不同,營利性組織,目標(biāo)：利潤最大化,非營利性組織,目標(biāo)：向社會提供服務(wù),5.1,理解組織,5.1.2,組織環(huán)境,組織環(huán)境,包括所有組織邊界之外的因素，主要有產(chǎn)業(yè)、政府、顧客、供應(yīng)商和金融機(jī)構(gòu)等,內(nèi)部環(huán)境,外部環(huán)境,是指對組織績效起著潛在影響的外部因素的總和,一般環(huán)境,亦稱宏觀環(huán)境或社會大環(huán)境，是指對某一特定社會中所有組織或其他組織都會產(chǎn)生影響的環(huán)境因素，包括組織外的一切因素,具體環(huán)境,亦稱微觀環(huán)境或任務(wù)環(huán)境，是指與特定組織直接發(fā)生聯(lián)系的那些環(huán)境因素,5.2,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,內(nèi)容,Content,5.2.2,組織設(shè)計的六個關(guān)鍵要素,2,5.2.5,組織結(jié)構(gòu)的一般類型,5,5.2.3,組織設(shè)計的影響因素,3,5.2.6,企業(yè)外部的中間性組織形態(tài),6,5.2.4,組織設(shè)計的基本步驟,4,5.2.1,什么是組織結(jié)構(gòu),1,5.2,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,5.2.1,什么是組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)圖,組織結(jié)構(gòu),Organization Structure,組織內(nèi)關(guān)于職務(wù)及權(quán)力關(guān)系的一套形式化系統(tǒng)，闡明各項工作如何分配，誰向誰負(fù)責(zé)及內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制,5.2,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,5.2.2,組織設(shè)計的六個關(guān)鍵要素,把人物分解到各自獨立的工作需要細(xì)化到什么程度？,工作專門化,組織,設(shè)計,對工作進(jìn)行分類的基礎(chǔ)是什么？,部門化,命令鏈,員工個人和工作群體向誰匯報工作？,管理跨度,一個管理者可以有效地指導(dǎo)多少個員工？,集權(quán)與分權(quán),決策權(quán)放在哪一級？,應(yīng)該在多大程度上利用規(guī)章制度？,正規(guī)化,工作專門化,部門化,命令鏈,控制跨度,集權(quán)與分權(quán),正規(guī)化,5.2,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,5.2.2,組織設(shè)計的六個關(guān)鍵要素,為什么做多了還貴？,一個歐洲觀光團(tuán)來到非洲一個叫亞美尼亞的原始部落部落里有一位老者，安靜地在一棵大材下做草帽。草帽非常精致，吸引了一位法國商人。他想：要是將這些草帽運到法國,巴黎的女人戴著它，將是多么風(fēng)情多么時尚啊,!,想到這里，商人激動地問：“這些草帽多少錢一件,?”“10,塊錢,!”,老者微笑著回答。“天啊，這么便宜，這會讓我發(fā)大財?shù)?！”商人心喜若狂。他問：假如我買,10,萬頂這樣的草帽，你能夠優(yōu)惠多少？”“那樣的話，就得要,20,元一頂?！薄笆裁??”,商人簡直不敢相信自己的耳朵，他幾乎大喊道：“為什么？”老人也生氣了?！白?10,萬頂一模一樣的帽子，我都煩死了,!”,工作專門化,利,弊,趨勢,:,工作擴(kuò)大化與豐富化,部門化,主要方法,:,職能、產(chǎn)品、地區(qū)、顧客、流程、利潤中心等,趨勢：,顧客部門化、多功能型團(tuán)隊,命令鏈,傳統(tǒng)：,職權(quán)和命令統(tǒng)一性,趨勢：,增加柔性和靈活性,5.2,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,5.2.2,組織設(shè)計的六個關(guān)鍵要素,1,4,16,64,256,1024,4096,管理幅度4人,管理層次7層,一線人員總數(shù)4096人,管理人員總數(shù),1365,人,1,16,256,4096,管理幅度16人,管理層次4層,一線人員總數(shù)4096人,管理人員總數(shù)273人,管理層次與管理跨度,管理層次,：縱向管理等級,管理跨度,：直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù),管理跨度影響因素,管理者的能力；,下屬的成熟程度；,工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度；,工作條件；,工作環(huán)境；,溝通的有效性；,監(jiān)管手段,趨勢,：扁平化,5.2,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,5.2.2,組織設(shè)計的六個關(guān)鍵要素,集權(quán)與分權(quán),集權(quán),：,決策權(quán)集中于某一點的程度,影響集權(quán)與分權(quán)的因素,組織的規(guī)模,環(huán)境穩(wěn)定性,決策重要性,控制技術(shù)發(fā)展的程度,企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略,組織的成長,人才的素質(zhì),技術(shù)業(yè)務(wù)特征,授權(quán)的原則,從管理的方法來講，一個是集權(quán)式的管理，一個是分權(quán)式的管理,從管理的幅度來講，一個是分層式的授權(quán)，一個是高度的集權(quán),從管理的導(dǎo)向來講，一個是以顧客為導(dǎo)向，一個是以自己的規(guī)劃為導(dǎo)向,從組織的架構(gòu)角度來講，一個是彈性的層級結(jié)構(gòu)，上下既有規(guī)范，也有變通；一個是從上至下單一的職能結(jié)構(gòu),從溝通的角度來講，一個是雙向的溝通，一個是單向的溝通,“,閑可釣魚,”,的王業(yè)震,“,無暇吃魚,”,的步鑫生,主要原因在于：授權(quán)的問題,5.2,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,5.2.3,組織設(shè)計的影響因素,組織戰(zhàn)略,組織壯大、公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，就要求采用相對復(fù)雜、嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)形式，以適應(yīng)變化了的組織戰(zhàn)略,組織規(guī)模,組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響,技術(shù)因素,按,“,工藝技術(shù)連續(xù)性,”,的程度分為三種類型：,單件生產(chǎn),大量生產(chǎn),連續(xù)生產(chǎn),組織的環(huán)境,在穩(wěn)定的環(huán)境中運作有效的組織結(jié)構(gòu)，一旦處于動態(tài)、不確定的環(huán)境中將不能適應(yīng)，從而使組織效率降低,人力資源的特點,組織的勞動力技術(shù)含量越高，需要團(tuán)結(jié)成集體或團(tuán)隊來執(zhí)行任務(wù)的人越多，組織就越可能使用彈性分權(quán)制結(jié)構(gòu),5.2,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,5.2.4,組織設(shè)計的基本步驟,明確組織目標(biāo),依據(jù)組織宗旨確定組織的基本目標(biāo),確定基本職能,必須解決三個重要問題：,組織應(yīng)該具備哪些基本職能？,各種職能之間相互聯(lián)系和相互制約的關(guān)系是怎樣的？,各種職能中的關(guān)鍵職能是什么？,分析職能，設(shè)置機(jī)構(gòu),對組織的基本職能給予細(xì)分和歸類，確定各職能的縱向?qū)哟魏蜋M向跨度，確定組織的部門機(jī)構(gòu),分解職能目標(biāo)，設(shè)置職位,根據(jù)組織機(jī)構(gòu)各部門的職能特征和目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行目標(biāo)分解，根據(jù)目標(biāo)任務(wù)的相似性、差異性和工作量設(shè)置具體的職位,職務(wù)分析，建立規(guī)范,對每一個職位進(jìn)行職務(wù)分析，形成該職位的職務(wù)說明書,管理控制,為了保證整個組織結(jié)構(gòu)按照設(shè)計要求正常運行所進(jìn)行的過程控制,對于組織設(shè)計過程的管理控制必須以組織目標(biāo)為導(dǎo)向,建立組織的標(biāo)準(zhǔn)工作規(guī)程,制定采取糾正行動的程序,5.2,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,5.2.5,組織結(jié)構(gòu)的一般類型,直線型組織結(jié)構(gòu),優(yōu)點,命令直線傳遞，權(quán)力集中，決策迅速,權(quán)責(zé)明確，不易產(chǎn)生目標(biāo)不清的情況,易維持組織紀(jì)律，確保組織秩序,靈活,管理費用低,缺點,要求最高管理者要通曉多種專業(yè)知識,權(quán)力完全集中于一人，容易發(fā)生失誤,只關(guān)心本部門工作，橫向協(xié)調(diào)差,適用,小型組織或是現(xiàn)場的作業(yè)管理,所處環(huán)境簡單并且易變,組織突然面臨困難環(huán)境,5.2,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,5.2.5,組織結(jié)構(gòu)的一般類型,職能型組織結(jié)構(gòu),優(yōu)點,充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，使經(jīng)理人擺脫經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析工作,信息的溝通渠道較多，便于不同部門之間的協(xié)調(diào),能夠適應(yīng)復(fù)雜的環(huán)境,缺點,多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于統(tǒng)一的管理,直線人員和職能科室權(quán)責(zé)不清，易造成管理的混亂,職能部門各自為政，橫向協(xié)調(diào)困難,管理人員增加，機(jī)構(gòu)較龐大，管理費用較高,適用,任務(wù)較復(fù)雜的社會管理組織,生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜、各項管理需有專門知識的企業(yè)管理組織,5.2,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,5.2.5,組織結(jié)構(gòu)的一般類型,直線職能組織結(jié)構(gòu),優(yōu)點,既能保持統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮參謀人員的作用,權(quán)責(zé)清晰，效率較高,組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率,缺點,部門間缺乏信息交流,直線部門與職能部門（參謀部門）之間目標(biāo)不易統(tǒng)一,職能部門之間橫向聯(lián)系較差，上層主管的協(xié)調(diào)工作量大,難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才,系統(tǒng)剛性大，適應(yīng)性差,適用,一種普遍適用的組織形式,主要適用于環(huán)境簡單穩(wěn)定，用標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)進(jìn)行常規(guī)性大批量生產(chǎn)的組織,5.2,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,5.2.5,組織結(jié)構(gòu)的一般類型,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),事業(yè)部,“,M,”,型結(jié)構(gòu)、,“,斯隆模型,”,具備獨立的產(chǎn)品和市場，是產(chǎn)品責(zé)任或市場責(zé)任單位,具有獨立的利益，實行獨立核算，是一個利益責(zé)任單位，即利潤中心,具有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營，是一個分權(quán)單位,關(guān)鍵,最高層和下級經(jīng)營機(jī)構(gòu)之間的集權(quán)和分權(quán)關(guān)系,適用,產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的組織,面臨市場環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè),5.2,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,5.2.5,組織結(jié)構(gòu)的一般類型,矩陣制組織結(jié)構(gòu),矩陣,縱,(,職能,),橫,(,事業(yè)部,項目組,),職能式結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)縱向的信息溝通,事業(yè)部式結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)橫向的信息流動,矩陣式是將這兩種信息流動在企業(yè)內(nèi)部同時實現(xiàn),優(yōu)點,使人力、設(shè)備等資源在不同的產(chǎn)品服務(wù)之間靈活分配,提高了組織的靈活性，能適應(yīng)不斷變化的外界要求,問題,如何控制下屬：多頭領(lǐng)導(dǎo)？,適用,科研、設(shè)計、規(guī)劃項目等創(chuàng)新性任務(wù)較多、生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的組織,跨國公司里普遍使用,IBM,：“活著的”立體網(wǎng)絡(luò),多維矩陣,5.2,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,5.2.5,組織結(jié)構(gòu)的一般類型,模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu),優(yōu)點,能集思廣益，提高決策的質(zhì)量,可防止個人濫用權(quán)力，也可避免忽視某個層次、某個方面人士的意見和利益,有助于部門間及有關(guān)人員間的溝通和協(xié)調(diào),增加參與決策的范圍，提高決策可接受性和執(zhí)行效果,缺點,決策遲緩，費時費錢,折衷調(diào)和，富有新意的主張和方案因而容易被封殺,個人責(zé)任不清。,適用,一些生產(chǎn)規(guī)模大且生產(chǎn)過程連續(xù)性和整體性強(qiáng)的企業(yè),5.2,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,5.2.6,企業(yè)外部的中間性組織形態(tài),網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu),特點：,利用現(xiàn)代信息技術(shù),以契約關(guān)系為基礎(chǔ),有精干的中心機(jī)構(gòu),職能,“,外購,”,優(yōu)點：,職能,“,外購,”,大大減少管理層次，提高靈活性，利于有效發(fā)揮中心組織的核心業(yè)務(wù)專長,缺點：,缺乏緊密的控制,協(xié)調(diào)困難,設(shè)計創(chuàng)新易被竊取,5.2,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,5.2.6,企業(yè)外部的中間性組織形態(tài),控股型結(jié)構(gòu),特點：,基于持股關(guān)系實現(xiàn)控制或是關(guān)聯(lián)關(guān)系的集團(tuán)企業(yè),戰(zhàn)略聯(lián)盟,特點：,因各自目標(biāo)中的共同利益而建立起來的正式的合作關(guān)系,每個組織分享管理權(quán)威、社會聯(lián)系并共同擁有所有權(quán),聯(lián)盟通常是實現(xiàn)目標(biāo)更快、更經(jīng)濟(jì)的方法,戰(zhàn)略聯(lián)盟得到的不僅只是這一次合作的回報，它還能開創(chuàng)新的、未曾預(yù)料到的機(jī)會,5.3,組織變革,內(nèi)容,Content,5.3.2,組織變革的動因,2,5.3.3,組織變革的阻力及對策,3,5.3.1,什么是組織變革,1,5.3,組織變革,5.3.1,什么是組織變革,組織變革,Change,組織管理人員主動對組織的原有狀態(tài)進(jìn)行改變，以適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，更好地實現(xiàn)組織目標(biāo)的活動,當(dāng)今一些組織變革舉措,使組織變“扁”：,扁平化 層次的減少,使組織變“瘦”：,大規(guī)模裁員,使組織變“柔”：,團(tuán)隊 結(jié)構(gòu) 快速應(yīng)變,使企業(yè)變“小”