跨文化溝通技巧

*,*,單擊此處編輯母版標題樣式,*,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,跨文化商務談判案例分析,影響國際商務談判的文化差異因素,國際商務談判過程一般包括四個階段,:,第一,寒暄,談 一些與工作不相干的話題,;,第二,交流與工作相關的信息,;,第三,進行說服,;,第四,做出讓步并最終達成協(xié)議。在這幾 個階段中,文化因素對談判的影響是全方位、全系統(tǒng)、全過 程的。主要體現(xiàn)在以下幾個方面,:,(,一,),語言因素和非語言因素,語言是信息傳遞的媒介,是人類進行交流的工具。商 務談判的過程實質(zhì)上就是談判者運用語言進行協(xié)調(diào)磋商、 謀求一致的過程。一般人在相同文化背景下理解講話內(nèi)容 尚有誤差,那么不同文化背景導致的理解誤差可能會更大。 因為語言是文化的載體,不同語言有其獨特的建構信息方 式。除了用語言傳達信息外,雙方還可通過非語言方式溝 通。非語言的表現(xiàn)形式分為三大類,:,一是無聲語言,包括停 頓和體語,其中體語又分為動態(tài)體語,(,手勢語、目光語和微 笑語等,),和靜態(tài)體語,(,身態(tài)語和服飾語,),兩部分,;,二是類語 言,主要是指說話時的重音、語調(diào)和笑聲,;,三是時空語言,主 要是指環(huán)境和時間。非語言交流以其豐富的內(nèi)涵、多變的 形式及語言表達所無可比擬的優(yōu)越性占據(jù)著信息表達的重 要空間。,(,二,),空間觀,西方人一般有很強的空間領域感和個人秘密感,由于 這兩種需要,他們常用墻、門以及夾板把個人工作或生活的 地域隔起來,如果門開著就意味著一種邀請。與空間觀直 接相連的是人與人交談時的距離。距離反映了談話者雙方 的社會身份。在西方,上司與下屬交談時,總保持相當寬的 距離,;,而社會地位相等的雙方交談時,空間則相對縮小。在 商務活動中,雙方一般保持一臂之遠,在,4 - 12,英寸之間,在此距離內(nèi),交際者可以輕聲談話,但看不到彼此面部的細 微表情,由此稱之為禮貌距離。,(,三,),時間觀,文化不同,對時間的期求和處理的規(guī)則也不同。美國 人視時間為金錢,時間觀念很強。因此,他們總是十分守 時,見面后,相互之間一般只簡單寒暄幾句就進入主題,期 望在,20 - 30,分鐘內(nèi)解決問題。而阿拉伯、南美和亞洲某些 商務會談可能一連數(shù)小時,甚至數(shù)次都不涉及正題,而且有 一些必不可少的客套,諸如拉家常、喝咖啡或飲茶之類,其 目的是為了建立良好的人際關系。對此,美國人則視為浪 費時間。,(,四,),思維差異,國際商務談判時,來自不同文化背景的談判者往往會 遭遇思維方式的沖突。以東方和英美文化為例,兩者在思 維方面的差異有三個方面,:,一是東方文化偏好形象思維,英 美文化偏好抽象思維,;,二是東方文化偏好綜合思維,英美文 化偏好分析思維,;,三是東方文化注重統(tǒng)一,英美文化注重對 立。,(,五,),意識差異,1.,決策意識 當面對復雜的談判時,來自不同國家的人將使用不同 的方式做出決定。比如,對于日本人來說,決策是集體的事 情,需要得到管理層的一致同意。日本人的價值觀念和精 神取向都是集體主義的,以集體為核心。而在德國,決策權 一般在公司的最高層手中。,2.,人情意識 中國有別于西方的一個特色就是人情問題,凡事講究 人情,講究面子,所以在談判中,也不可避免受此影響。而 且,中國談判者注重建立和諧的人際關系,認為個人間的融 洽關系對于談判的成敗有很大影響。西方人在現(xiàn)行的市場 經(jīng)濟條件下,強調(diào)對利益的追求。雖然也很注重談判中的 人際關系,但他們一切以利益為重,在人情和利益兩難的情 況下,他們會毫不猶豫地選擇利益。,3.,利益意識 商務談判的目的主要是獲取經(jīng)濟利益。在現(xiàn)代社會,中西談判者都具有利益意識,雙方談判的目標集中而鮮明 地指向利益,并以利益作為談判的主要評價指標。但是,中 國談判者的利益意識沒有西方談判者那么明確和強烈,成功案例,1925,美國總理福特訪問日本，美國哥倫比亞廣播公司（,CBS,）受命向美國轉播福特在日的一切活動。在福特訪日前兩周，,CBS,談判人員飛抵東京租用器材、人員、保密系統(tǒng)及電傳問題。美方代表是一位年輕人，雄心勃勃，提出了許多過高的要求，并且直言不諱地表述了自己的意見，而日方代表則沉默寡言，第一輪談判結束時，雙方未達成任何協(xié)議。兩天后，,CBS,一位要員飛抵東京，他首先以個人名義就本公司年輕職員的冒犯行為向日方表示道歉，接著就福特訪日一事詢問能提供哪些幫助。日方轉變了態(tài)度并表示支持，雙方迅速達成了協(xié)議。,分析：,在這個案例中可以看出，美國人坦率外露的思維方式和日本人內(nèi)部思維方式相沖突。美國人反對過分拘泥于禮儀，辦事干凈利落，注重實際，語言表達直率，而且耐心不足；日本人討厭過分施加壓力，比較注重資歷、地位。,CBS,的要員充分掌握了日本人的性格及談判風格，才促成了談判的成功,美國福特汽車公司和通用汽車公司最初來上海談判時，正值美國政府要對中國進行制裁，并提出美國在中國的合資公司不能提出國產(chǎn)化要求的時候。但福特汽車公司代表一開始就提出合作期間可考慮,50%,的國產(chǎn)化要求，通用汽車公司接著在上海談判時，又主動提出國產(chǎn)化率可從,60%,開始。由于他們并未理會其政府的限制，我方代表也充滿信心的與其談判，最終達成協(xié)議。,分析：,美國人熱情奔放，性急但信心十足、很容易接近，認為自己是談判高手，希望對方也是談判高手，含糊隱晦、高深莫測的對手只會讓美國人納悶，只有同樣充滿信心才能獲得對方的好感。,美國某公司與河北省某市談判黑白玻殼項目，由于競爭條件不如日商，談判失敗。后來中方積極調(diào)動美方力量，使其對陜西、河北、河南三省的幾個玻殼項目一起承包，最后達成交易，并向中方條件靠攏。,美國商人喜歡搞全盤平衡的“一攬子”交易，我方積極運用對方力量去促成更大范圍內(nèi)的聯(lián)合協(xié)作，從而減少談判中的阻力，在這種情況下，就必須充分了解美國人的特性。,分析：,誤例分析,1992,年，我國,13,名不同專業(yè)的專家組成一個代表團，去美國采購約三千萬美元的化工設備和技術。美方自然想方設法令我們滿意，其中一項是送給我們每人一個小紀念品。紀念品的包裝很講究，是一個漂亮的紅色盒子，紅色代表發(fā)達。可當我們高興地按照美國人的習慣當面打開盒子時，每個人的臉色卻顯得很不自然,里面是一頂高爾夫帽，但顏色卻是綠色的。最后，合同我們沒和他們簽 。,分析：,美國商人的原意是：簽完合同后，大伙去打高爾夫?！按骶G帽子”是中國男人最大的忌諱 ，合同我們沒和他們簽，不是因為他們“罵”我們，而是因為他們對工作太粗心。連中國男人忌諱“戴綠帽子”都搞不清，怎么能把幾千萬美元的項目交給他們？,。張先生是位市場營銷專業(yè)的本科畢業(yè)生，就職于某大公司銷售部，工作積極努力，成績顯著，三年后升任銷售部經(jīng)理。一次，公司要與美國某跨國公司就開發(fā)新產(chǎn)品問題進行談判，公司將接待安排的重任交給張先生負責，張先生為此也做了大量的、細致的準備工作，經(jīng)過幾輪艱苦的談判，雙方終于達成協(xié)議?？删驮谡胶灱s的時候，客方代表團一進入簽字廳就拂袖而去，項目告吹，張先生也因此被調(diào)離崗位。,分析：,原來在布置簽字廳時，張先生錯將美國國旗放在簽字桌的左側。中國傳統(tǒng)的禮賓位次是以左為上，右為下，而國際慣例的座次位序是以右為上，左為下 。在涉外談判時，應按照國際通行的慣例來做，否則，哪怕是一個細節(jié)的疏忽，也能會導致功虧一簣、前功盡棄 。,美國通用汽車在墨西哥賣汽車時，給汽車起了個名字叫“,NAVO”,結果市場慘??；上海產(chǎn)“白翎”鋼筆，英譯為“,white feather”,在英語國家無人問津。,分析：,這兩個例子都是由于詞匯中的差異而致使商務活動失敗?！?NAVO”,在西班牙語中的意思是“,doesnt go”,，即不能開，墨西哥人當然不會買了；在英語中有一句成語“,to snow the white feather”,，意思是臨陣脫逃，白色羽毛象征的膽小鬼，那么這種鋼筆自然銷售不好。,巴西一家公司到美國去采購成套設備，巴西談判小組成員因為上街購物耽誤了時間。當他們到達談判地點時，比預定時間晚了,45,分鐘。美方代表對此極為不滿，花了好長時間來指責巴西代表不遵守時間，沒有信用。談判開始，美方還對此事耿耿于懷，對此巴西代表感到理虧，也無心與美方代表討價還價，對美方提出的要求也沒靜下心來認真考慮，匆匆忙忙就簽訂了合同。等到合同簽訂以后，巴西代表才發(fā)現(xiàn)自己吃了大虧，但已經(jīng)晚了。,分析：,不同的文化背景表現(xiàn)出不同的時間觀念，北美人的時間觀念很強，對他們來說，時間就是金錢；而東方和南美一些國家的時間觀念不是那么強，遲到對他們來說并不是不可原諒。這個巴西的案例就充分說明了要了解不同國家的文化。,幾年前在北京曾有過一項重要的會談，中德雙方在中國建立職教研究所。前期進行的很好，但就是否在天津建所的問題上出現(xiàn)了異議。德方表示，如果天津職教隸屬教委，他們表示同意，如果隸屬勞動部，他們則無法同意。天津代表表示他們?yōu)榇艘芯恳幌?，征求一下上級的意見。但德方卻堅持，一方要立即給出明確的答復。由于中方不可能馬上提出明確的意見，德方表示無法考慮合作并認為談判到處結束，同時要求天津代表團立刻離開談判駐地。此事一度對中德貿(mào)易產(chǎn)生了及負面的影響。,分析：,中西方國家的權力觀存在差異：在國際商務活動中，西方國家奉行平等主義價值觀，堅持公平合理的原則；而中國受等級觀念影響較深，上下級觀念和集體觀念比較強，導致了國際活動中的失敗。,1974,年，日本砂糖公司與澳大利亞砂糖交易所簽訂長期合同，由澳大利亞給日本提供砂糖，并訂下砂糖固定價格和交易數(shù)量。后來，國際砂糖價格狂跌，日本砂糖公司出現(xiàn)赤字。從,1976,年,7,月至,1977,年,11,月，,16,個月內(nèi)，日本向澳大利亞多次提出降低砂糖價格的要求，同時，連續(xù),3,個月拒收澳大利亞砂糖。在砂糖糾紛中，日方認為在日方陷入危機時，澳方理應幫助；而澳方則認為日方無理取鬧。,分析：,日本人重視人情味，注重交易談判中建立和諧的人際關系。在砂糖糾紛中，日方認為是澳方的老主顧了，已定合同并不重要，主要是情誼；而澳方則認為合同是神圣的，是合理合法的，法律是超越一切人情的固定原理。,1998,年,11,月，德國戴姆斯,-,奔馳公司并購美國三大汽車公司之一的克萊斯勒公司，被全球輿論界譽為“天堂里的婚姻”。戴姆勒是德國實力最強的企業(yè)，是揚名世界的“梅塞德斯”品牌的所有者，克萊斯勒則是美國三大汽車制造商中盈利能力最強，效率最高的公司。人們認為，這宗跨越大西洋的強強聯(lián)合定會造就一個馳騁世界汽車市場，所向無敵的巨無霸。然而誰會想到，這樁“婚姻”似乎并不美滿。并購后并沒有實現(xiàn)公司預期的目標。到,2001,年，公司的虧損額達到,20,億美元，股價也一路下滑，并且裁減員工，公司的發(fā)展一直都很艱難。,分析：,大西洋兩岸不同文化差異的沖突是這場婚姻危機的根本原因。戴姆斯,奔馳公司的,CEO,施倫普一開始沒有意識到兩家企業(yè)無論在組織結構、薪酬制度，還是企業(yè)文化上都相差非常大，他卻采取德國的完全控制方式把克萊斯勒當成一個部門來看待，在公司管理制度上，董事會結構成員都是以德國為主。但是，他卻在媒體上說：“這是一次平等的合并?！边@使克萊斯勒美國員工無所適從。再加上，施倫普在企業(yè)合并不久就解雇了作為并購整合經(jīng)理的克萊斯勒總裁，導致克萊斯勒員工產(chǎn)生敵對情緒，許多優(yōu)秀的美國設計師、高級管理人員紛紛離職投奔了福特、通用汽車等競爭對手。這樣，也就不難理解為什么這次開始被稱為“天造的合并”最后如此失敗。在這個案例中，我們認識到不同國家，不同名族間的文化存在著明顯的差異。,與美國人談判的應對技巧,同美國人談判應當有熱情、自信，創(chuàng)造良好的談判氣氛，贏得對方的好感。與美國人談判時，應當注意美國人富有討價還價的能力和對“一攬子”交易感興趣的特點，積極運用對方力量去促成更大范圍內(nèi)的聯(lián)合協(xié)作，全局平衡，一攬子成交。同時，與美國人談判必須守時，辦事必須高效。 美國人喜歡一切井然有序，不喜歡事先沒有聯(lián)系，以及與突然闖進來的“不速之客”去洽談生意，美國商人或談判代表總是注重預約晤談。另外，同美國人談判時，也要帶上自己的律師，而且是稱職的律師。簽訂合同時，一定要把合同條款仔細推敲，使其既符合中國法律，又不與美國法律相抵觸。,與日本人談判的應對技巧,在與日方談判時，必須搞清楚對手有多大的權力、能做出什么決定，然后再來挑選己方的談判人員。與日方談判時，我方人員的談吐也應盡量婉轉一點，要不動聲色，彬彬有禮，表現(xiàn)出足夠的耐心，因為急躁和沒有耐心在日本人看來是軟弱的表現(xiàn)。在等待的時間里，你也可以自己搞些調(diào)查，從別處盡量地多了解對方的情況。日本人不愿意和對方的年輕人會談，所以選擇談判人員時要考慮年齡問題。另外，由于日本企業(yè)家奉行的大男子主義，因此代表團中最好不包括婦女。,與英國人談判的應對技巧,英國是個禮儀之邦，談判時應注重禮儀相持。英國人談判比較靈活，喜歡人家提建設性意見。與英國人做生意，凡事都有一定的程序，不能操之過急，急躁或指責是不可行的，也不要熱衷于討價還價。對于英國人有不大關心交貨日期的這一陋習，最好的處理方法是在合約中清楚注明索賠條款，以爭取我方最大經(jīng)濟利益。,與德國人談判的應對技巧,與德國人談判時，應注意德國談判者的個人關系是很嚴肅的。德國人擅長討價還價，并非因為他們具有爭強好勝的個性，而是出于對工作的一絲不茍和嚴肅認真。德國人對商業(yè)事物極其小心謹慎，井井有條，是可以信賴的合作者。,與中東各國人談判時的應對技巧,與信奉伊斯蘭教的商人談判時，對他們的教義教規(guī)，不應妄加評判，切忌用他們認為“不潔”的左手和他們握手，替他們拿食物。阿拉伯商人不習慣談判一開始就轉入正題，因此在談判前和談判開始時，要主動熱情地進行廣泛友好的交流。此外，在談判過程中，阿拉伯商人看重通過談判所獲得的經(jīng)濟利益，同時更看重艱辛努力而爭取對方讓步的過程，針對這一特點，我們應采取正確的讓步模式，增加一定的讓步難度，滿足對方需求，為長遠的友好合作打下一定基礎。,