萬科專業(yè)集成與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)戰(zhàn)案例研討

,年度目標(biāo)和行動(dòng)溝通會(huì),2004,萬科專業(yè)集成與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)戰(zhàn)案例研討會(huì),漢睿地產(chǎn)顧問,趕緊，趕緊往前跑！,完全靠感悟和摸索提升房地產(chǎn)管理水平已經(jīng)來不及了！,企業(yè)自身資源何其薄弱，豐富的社會(huì)資源、成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)魏尾荒脕硎褂?？行業(yè)重新洗牌、有效整合地產(chǎn)優(yōu)勢資源的危機(jī)已迫在眉睫！,所以我們倡導(dǎo)：,1,、別人的好東西我可以直接拿來,“,拿來主義”；,2,、別人的錯(cuò)誤我不要再犯,“,少走彎路”,3,、別人的成功模式我可以快速模仿并且超越,“,逐步走向原創(chuàng)”,引進(jìn)，引進(jìn)，快速獲取企業(yè)發(fā)展資源！,模仿、復(fù)制、改進(jìn)也就是一種低成本創(chuàng)新，一種迅速超越競爭對手的有效方法！,對大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)而言，彼此間的相似遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于彼此間的差異！你沒有必要重新開始，我們?yōu)槟銕砹嘶パa(bǔ)的專業(yè)資源，快用最低成本和最短時(shí)間實(shí)現(xiàn)你的后發(fā)超越優(yōu)勢吧！,漢睿倡導(dǎo),漢睿地產(chǎn)顧問,先知其策，然后行；先共其策，然后知！,前言：,萬科之所以推行專業(yè)集成與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化，一方面是為了解決企業(yè)自身發(fā)展速度、市場占有率、產(chǎn)品品質(zhì)等問題，另一方面是要做到像萬科所說的工廠化，“像造汽車一樣造房子”，“像麥當(dāng)勞一樣快速復(fù)制”。萬科就在行業(yè)議論紛紛的時(shí)候，已經(jīng)邁出了一大步，這里有一些數(shù)據(jù)可以說明：,萬科,2004,年完成標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品施工圖設(shè)計(jì),58.09,萬平方米，,2005,年實(shí)際開工的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,50,萬平方米，,2006,年實(shí)際開工的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,120,萬平方米。,在工廠化研究方面，,2006,年完成了華南版情花工廠化的首輪研究，完成了日美同行的工廠化企業(yè)研究（沿產(chǎn)品決策與實(shí)施的線索完成美國地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)模式研究，完成日本住宅工廠化發(fā)展歷程的研究），同時(shí)完成了華南版情花工廠化試驗(yàn)樓的建造，與工廠化研究總結(jié)之設(shè)計(jì)部分工作。,到現(xiàn)在為止萬科的華南版、華中版、華北版的工廠化產(chǎn)品定型已經(jīng)告一段落，,萬科生態(tài)住宅標(biāo)準(zhǔn),課題研究完成，按計(jì)劃兩年內(nèi)實(shí)實(shí)在在的生態(tài)全面走進(jìn)萬科住宅。,萬科的技術(shù)觀：,“應(yīng)用低技術(shù)，達(dá)到住宅的高舒適性”。,漢睿地產(chǎn)顧問,第一講：萬科專業(yè)流程集成,一、萬科專業(yè)集成的概念,二、為什么要推行專業(yè)集成,三、實(shí)施專業(yè)集成的原則與方法,四、萬科專業(yè)集成后的流程管理體系,五、萬科全過程業(yè)務(wù)流程解析,第二講：萬科技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),一、萬科技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)所包含的具體內(nèi)容分析,二、萬科經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫的建立與應(yīng)用,三、萬科案例庫的建立與應(yīng)用,四、萬科工程統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)案例介紹,課程總體介紹,一、萬科的“專業(yè)集成”,八個(gè)環(huán)節(jié),一、萬科的 “專業(yè)集成”,概念,整合內(nèi)部和外部專業(yè)資源，提升各階段的專業(yè)水平和操作能力。同時(shí)應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，打通內(nèi)循環(huán)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部數(shù)據(jù)共享、信息流暢，從而提高運(yùn)作效率。,業(yè)務(wù)流程的重組和優(yōu)化，包括業(yè)務(wù)流程圖、各節(jié)點(diǎn)的工作要求、業(yè)務(wù)規(guī)范、操作指引、案例庫等。,萬科稱之為“專業(yè)集成”！,萬科專業(yè)集成的概念：,前提條件：,萬科已經(jīng)有了流程運(yùn)作與流程管理的基礎(chǔ)，同時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的流程管理體系存在問題。,3C,的需要,顧客,(Customer),競爭,(Competition),變化,(Change),超越自己,標(biāo)準(zhǔn)化、復(fù)制的需要,為,IT,應(yīng)用打好基礎(chǔ),需求推動(dòng)變革：,二、為什么要推行“專業(yè)集成,”,萬科基于戰(zhàn)略的思考,萬科集團(tuán)在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面提到,加快項(xiàng)目開發(fā)節(jié)奏,和,實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理,的思路，是保證總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的核心，也是提高運(yùn)營效率非常重要的策略，但是，,必須明確各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的具體策略,，才能保證兩項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。,土地機(jī)會(huì),尋找,市場定位,概念設(shè)計(jì),投資,決策,規(guī)劃,設(shè)計(jì),工程,建造,銷售,推廣,聚焦、合作,逐個(gè)項(xiàng)目研究，還是前置研究,機(jī)會(huì)導(dǎo)向還是有策略性拿地,創(chuàng)新還是復(fù)制或者標(biāo)準(zhǔn)化適度創(chuàng)新,提高品質(zhì)的手段是什么,獲取溢價(jià),加快項(xiàng)目開發(fā)節(jié)奏，必須根據(jù)萬科集團(tuán)特點(diǎn)實(shí)施流程再造,實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理，必須對對過去的管理進(jìn)行梳理和總結(jié)，結(jié)合公司戰(zhàn)略作調(diào)整，并加以,固化,萬科集團(tuán)的管控模型、大流程、大節(jié)點(diǎn)控制的深入思考,二、為什么要推行“專業(yè)集成,”,基于現(xiàn)有流程管理問題的思考,同時(shí)對流程管理中經(jīng)常性問題的回顧,流程結(jié)構(gòu)不完整,執(zhí)行力的檢查、監(jiān)督、處罰機(jī)制不建全，分級(jí)層次不清；,主體不清,責(zé)任意識(shí)、流程意識(shí)雖然建立，但落實(shí)不足；流程和業(yè)務(wù)有脫節(jié)；有時(shí)流程成為部門之間推卸責(zé)任的借口；,流程過細(xì),描述過細(xì)同時(shí)又不能窮舉，不利監(jiān)控和維護(hù)；描述過粗，不能有效解決實(shí)際問題；,審批繁瑣,環(huán)節(jié)多，時(shí)間長，反應(yīng)速度較慢，不利于企業(yè)競爭力提高；,推動(dòng)不足,推動(dòng)力單一，主要來自于流程管理部門，流程負(fù)責(zé)人不穩(wěn)定，對管理理念、方法等缺少系統(tǒng)的培訓(xùn),三、專業(yè)集成的原則,流程整合所應(yīng)遵循的原則：,1,、組織應(yīng)以“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”和“企業(yè)持續(xù)贏利”為中心,強(qiáng)調(diào)顧客滿意，而不僅僅是上司滿意,強(qiáng)調(diào)內(nèi)外顧客滿意相統(tǒng)一的原則,強(qiáng)調(diào)把供應(yīng)商納入“顧客滿意”流程體系的原則,2,、全面關(guān)注業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化,重流程而不是重職能、組織和部門的原則,集成化原則：最大限度地實(shí)現(xiàn)信息整合和實(shí)時(shí)共享,整體、均衡原則,簡約化原則,3,、從上到下的整體聯(lián)動(dòng)效應(yīng),企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)居于至關(guān)重要的地位,最高決策權(quán),強(qiáng)調(diào)詳細(xì)授權(quán)和組織扁平化，避免產(chǎn)生信息與處理信息脫節(jié)，提倡“流程由使用者主導(dǎo)”,強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作和并行工作,三、專業(yè)集成的方法,ESIA,流程改造或優(yōu)化的重點(diǎn)工作，就是消除非增值活動(dòng)和調(diào)整核心增值活動(dòng)。其基本規(guī)律可概括為,ESIA,代表的四個(gè)單詞：,清除：,( Eliminate),簡化：,(Simplify),整合：,(Integrate),自動(dòng)化：,(Automate):,流程整合的方法,ESIA,：,三、專業(yè)集成的原則與方法,ESIA,原則,1,找出并清除非增值活動(dòng),過量生產(chǎn)或供應(yīng),等待時(shí)間,轉(zhuǎn)移或移動(dòng),失控流程中的加工處理環(huán)節(jié),庫存或文牘,缺陷和失誤,重復(fù)的活動(dòng),反復(fù)的檢驗(yàn),程序和流程,溝通,表格,工作流：賦權(quán)一個(gè)人完成一系列簡單的任務(wù),工作團(tuán)隊(duì)：以高效滿足顧客為前提，用于承擔(dān)單個(gè)成員無法承擔(dān)的系列任務(wù)。,供應(yīng)商：建立信任關(guān)系，整合雙方流,簡單重復(fù)的工作,數(shù)據(jù)的采集、傳輸與分析,流程與信息的高度重合,組織趨于扁平化，決策權(quán)力下放,審核與控制明顯減少,同步并行工作代替順序工作方式,復(fù)合型人才的作用增大,管理者的工作職責(zé)由控制和監(jiān)督變?yōu)橹笇?dǎo)和幫助,2,對剩下的必要的活動(dòng)進(jìn)行簡化,3,經(jīng)過簡化的工作需要整合，使之流暢、連貫并能滿足顧客要求,4,運(yùn)用信息技術(shù)，提升流程速度，加強(qiáng)顧客服務(wù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性,再造之后的組織與流程呈現(xiàn)以下特點(diǎn),三、專業(yè)集成的設(shè)計(jì)路徑,客戶價(jià)值、企業(yè)使命,客戶體驗(yàn),客戶需求,客戶忠誠,滿意,規(guī)劃,設(shè)計(jì),市場定位,概念設(shè)計(jì),工程,制造,銷售,推廣,售后,服務(wù),土地機(jī)會(huì),尋找,投資,決策,物業(yè),管理,持續(xù)贏利,理念,方法,流程,結(jié)果,業(yè)務(wù)流程改造或優(yōu)化的設(shè)計(jì)路徑,萬科業(yè)務(wù)流程應(yīng)該作為貫穿企業(yè)承上啟下重要環(huán)節(jié),為客戶創(chuàng)造價(jià)值,為公司帶來利益,三、專業(yè)集成的原則與方法,用客戶的感知推動(dòng)業(yè)務(wù)改進(jìn),客戶指標(biāo)不僅反映了客戶感知，也為企業(yè)流程再造、品質(zhì)和服務(wù)的提供指明了具體方向。,三、專業(yè)集成的步驟,發(fā)現(xiàn)流程改進(jìn)機(jī)會(huì),確認(rèn)再造流程,主導(dǎo)變革者,成立再造團(tuán)隊(duì),制定項(xiàng)目計(jì)劃,確定目標(biāo),分析現(xiàn)有流程,實(shí)施改進(jìn)優(yōu)化,開展培訓(xùn),實(shí)施計(jì)劃,流程績效評估,持續(xù)改進(jìn)流程,設(shè)立遠(yuǎn)景,項(xiàng)目啟動(dòng),分析設(shè)計(jì),實(shí)施,評價(jià),專業(yè)集成實(shí)施的步驟,包含：管理制度、管理程序、流程圖、作業(yè)指引、作業(yè)表單 、權(quán)責(zé)一覽表,三、專業(yè)集成的原則與方法,ISO9000,固化,區(qū)別：,1,、,BPR,重優(yōu)化，通過,ESIA,提高流程效率。,2,、,ISO,重規(guī)范，做到的要寫到，寫到的就要做到,聯(lián)系：相輔相成持續(xù)發(fā)展,相互穿插，并不矛盾,案例：萬科的,BPR,與,ISO,BPR,優(yōu)化,ISO9000,規(guī)范,ISO9000,與,BPR,關(guān)系,制度固化,系統(tǒng)固化,ISO9000,三、專業(yè)集成的原則與方法,過程再現(xiàn),萬科原專業(yè)集成總負(fù)責(zé)人離開了萬科，如何在以萬科為學(xué)習(xí)標(biāo)桿的其它房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行流程整合，再現(xiàn)了萬科建設(shè)路徑。,沿海集團(tuán)中高層管理人員三分之二為原萬科地產(chǎn)的職業(yè)經(jīng)理人,專業(yè)集成的,過程再現(xiàn),沿海地產(chǎn)集團(tuán)的專業(yè)集成,四、萬科流程管理體系關(guān)系圖,企業(yè)宗旨,企業(yè)文化,企業(yè)愿景,.,市場拓展,人力資源,計(jì)劃,現(xiàn)狀描述,要素分析,問題診斷,流程優(yōu)化,流程運(yùn)作,持續(xù)改進(jìn),企業(yè)資源,ERP,客戶關(guān)系,CRM,供應(yīng)商關(guān)系,SRM,.,人力資源,HRM,知識(shí)管理,KM,切入點(diǎn),組織職能調(diào)整,崗位設(shè)計(jì),績效考核,制度規(guī)范,流程接口,IT,接口,供方接口,數(shù)據(jù)接口,管理配套,與其他組織的接口,戰(zhàn)略規(guī)劃,IT,支撐,專業(yè)集成流程體系,中心,五、萬科業(yè)務(wù)流程管理體系,實(shí)施目的,流程管理的意義,流程企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別,實(shí)施目的,原則與方法,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目論證,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,系統(tǒng)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程,企業(yè)系統(tǒng)能力分析,3,種系統(tǒng)流程及關(guān)系,先共其策，然后知！,我們直接看具體的業(yè)務(wù)流程,企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值,給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值是企業(yè)的優(yōu)異流程,企業(yè)的成功來源于優(yōu)異的流程運(yùn)營,優(yōu)異的流程運(yùn)營需要優(yōu)異的流程管理,流程管理不是管理的全部，但有益的流程管理能夠推動(dòng)企業(yè)取得成功、達(dá)成使命,實(shí)施目的,原則與方法,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目論證,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,流程管理能帶給我們什么？,1,、流程管理能帶給我們什么？,產(chǎn)品開發(fā),人力資源,與外界聯(lián)系,技術(shù)開發(fā),工程,企業(yè)方向,設(shè)計(jì),銷售,售后服務(wù),學(xué)習(xí),利潤,營銷,12,方盒,實(shí)施目的,原則與方法,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目論證,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,系統(tǒng)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程,充分考慮各種因素,2,、系統(tǒng)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程,戰(zhàn)略流程,經(jīng)營流程,保障流程,實(shí)施目的,原則與方法,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目論證,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,萬科的,3,種流程及關(guān)系,4,、,3,種流程及關(guān)系,企業(yè)方向,人力資源,產(chǎn)品開發(fā),營銷,工程,設(shè)計(jì),銷售,售后服務(wù),客戶,利潤,技術(shù)管理,學(xué)習(xí),與外界聯(lián)系,實(shí)施目的,原則與方法,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目論證,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,企業(yè)系統(tǒng)能力分析,5,、企業(yè)系統(tǒng)能力分析,剛性組織架構(gòu)封閉,客戶更象組織的破壞者,強(qiáng)調(diào)形式上的組織架構(gòu)因人而設(shè),行政部門實(shí)現(xiàn)控制業(yè)務(wù)流程,部門架構(gòu),人事,開發(fā),市場,銷售,建造,公司,流程實(shí)施前（職能性）,業(yè)務(wù),開發(fā),產(chǎn)品,開發(fā),面向客戶，以客戶為中心,柔性組織架構(gòu)面向市場,強(qiáng)調(diào)建立工作網(wǎng)絡(luò)以流程為核心,工作流經(jīng)理靈活控制業(yè)務(wù)流程,人事,開發(fā),市場,銷售,建造,基于流程的組織架構(gòu),客戶,服務(wù),流程實(shí)施后（流程性）,公司,實(shí)施目的,原則與方法,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目論證,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,企業(yè)實(shí)施流程管理前后比較,6,、,企業(yè)實(shí)施流程管理前后比較,什么是流程？,流程的六個(gè)要素,流程的六個(gè)特點(diǎn),BPR,業(yè)務(wù)流程重組（一）,BPR,業(yè)務(wù)流程重組（二）,流程管理的原則,流程管理的方法,課程學(xué)習(xí)方法,地產(chǎn)運(yùn)作的,8,個(gè)環(huán)節(jié),項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目論證,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,實(shí)施目的,原則與方法,五、萬科業(yè)務(wù)流程管理體系,原則與方法,流程定義,：,哈默：業(yè)務(wù)流程是把多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng),這些是流程嗎？,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目論證,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,實(shí)施目的,原則與方法,什么是流程,1,、什么是流程,活動(dòng),活動(dòng),活動(dòng),我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值,輸入資源,若干活動(dòng),相互作用,輸出結(jié)果,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目論證,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,實(shí)施目的,原則與方法,流程的六個(gè)要素,2,、流程的六個(gè)要素,目標(biāo)性：有明確的輸入,內(nèi)在性：包含于任何事物或行為中。,整體性：至少有兩個(gè)活動(dòng)組成。,動(dòng)態(tài)性：流程不是一個(gè)靜態(tài)的概念。,層次性：流程是一個(gè)嵌套的概念。,結(jié)構(gòu)性：流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式。,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目論證,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,實(shí)施目的,原則與方法,流程的六個(gè)特點(diǎn),3,、流程的,6,個(gè)特點(diǎn),(Business Process Reengineering),提出的原因和年代,業(yè)務(wù)流程重組的三本代表書籍：,公司重組：企業(yè)革命的宣言,重組革命的手冊,不僅是重組：以流程為中心的企業(yè)如何改變了我們的工作與生活,錢皮：,企業(yè),X,再造,重要概念：重組、流程企業(yè),影響：,75,80,的美國大企業(yè)開始重組。,美國,商業(yè)周刊,：,BPR,恢復(fù)美國競爭力的唯一途 徑,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目論證,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,實(shí)施目的,原則與方法,BPR,流程業(yè)務(wù)重組,4,、,BPR,流程業(yè)務(wù)重組,1,、組織應(yīng)以產(chǎn)出和客戶為中心,強(qiáng)調(diào)顧客滿意，而不僅僅是上司滿意,（案例：不好的現(xiàn)象：官本位、推諉扯皮。）,強(qiáng)調(diào)內(nèi)外顧客滿意相統(tǒng)一的原則,（案例：財(cái)務(wù)需要鉛筆、惠普的營銷人員與生產(chǎn)人員關(guān)系）,強(qiáng)調(diào)把供應(yīng)商納入“顧客滿意”流程體系的原則,（案例：沃爾瑪補(bǔ)貨系統(tǒng)、,GE,產(chǎn)品提供、房地產(chǎn)供方管理）,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目論證,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,實(shí)施目的,原則與方法,流程管理的原則,5,、流程管理原則,2,、全面關(guān)注業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化,重流程而不是重職能、組織和部門的原則,（案例：,MBL,保險(xiǎn)公司、銀行存款、房地產(chǎn)可行性研究）,集成化原則：最大限度地實(shí)現(xiàn)信息整合和實(shí)時(shí)共享,（惠普采購、萬科案例、集中采購）,整體、均衡原則,（案例：用友軟件集團(tuán)鼓吹木桶理論、萬科設(shè)計(jì)流程與標(biāo)準(zhǔn)）,簡約化原則,（案例：發(fā)個(gè)郵件吧）,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目論證,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,實(shí)施目的,原則與方法,流程管理的原則,5,、流程管理原則,3,、從上到下的整體聯(lián)動(dòng)效應(yīng),企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)居于至關(guān)重要的地位,（案例：美國,BPR,失敗的原因、北京公司領(lǐng)導(dǎo)重視有實(shí)施團(tuán)隊(duì)）,強(qiáng)調(diào)詳細(xì)授權(quán)和組織扁平化,避免產(chǎn)生信息與處理信息脫節(jié)，提倡“流程由使用者主導(dǎo)”,（案例：福特供貨系統(tǒng)、驗(yàn)收材料、微軟項(xiàng)目,PM,的職權(quán)）,強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作和并行工作,（案例：單接點(diǎn)接觸顧客、項(xiàng)目經(jīng)營指導(dǎo)書）,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目論證,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,實(shí)施目的,原則與方法,流程管理的原則,5,、流程管理原則,先知其策，然后行；,先共其策，然后知,。,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目論證,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,實(shí)施目的,原則與方法,課程學(xué)習(xí)方法,6,、課程學(xué)習(xí)方法,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目論證,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,實(shí)施目的,原則與方法,萬科對流程的定義,6,、,萬科對流程管理的定義,什么是流程？,流程就是把要完成的一件“大事”，分解成一系列要做好的“小事”；,這些“小事”比起“大事”來，要求更清晰，執(zhí)行更容易；,同時(shí)，流程要明確這些“小事”之間的關(guān)系、次序，形成一系列的“步驟”；完成“大事”。,管理流程，就是通過對工作的“步驟”和“階段成果”，統(tǒng)一要求，并明確界定，從而對整個(gè)工作過程進(jìn)行管理；,通過對過程的管理，來保證工作的結(jié)果。,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目論證,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,實(shí)施目的,原則與方法,萬科對流程的定義,6,、,萬科對流程管理的定義,流程管理不是孤立的：,在流程管理上，需要“成果標(biāo)準(zhǔn)”、“指引”、“規(guī)范和規(guī)定”及“范例”同時(shí)應(yīng)用，才形成體系；,在項(xiàng)目開發(fā)上，專項(xiàng)管理流程必須有其他房地產(chǎn)專業(yè)管理規(guī)范的配合；,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目論證,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,實(shí)施目的,原則與方法,萬科對流程的定義,6,、,萬科對流程的定義,什么是階段性工作的成果標(biāo)準(zhǔn)？,因?yàn)楣ぷ鞅环纸鉃椤安襟E”，對于某一步驟完成狀態(tài)的描述和界定，在步驟完成時(shí)對工作成果的要求，就是“成果標(biāo)準(zhǔn)”；,類似于“項(xiàng)目管理”技術(shù)中的“里程碑”；,類似于“設(shè)計(jì)管理” 中的“設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)”；,在流程中，滿足“成果標(biāo)準(zhǔn)”要求的成果是經(jīng)過公司決策層的確認(rèn)的，代表了公司階段性的決策；,流程對階段的的劃分，是對決策階段的劃分，“成果標(biāo)準(zhǔn)”則是對決策文件的要求；,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目論證,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,實(shí)施目的,原則與方法,比如：就萬科的設(shè)計(jì)管理流程而言,6,、,萬科對流程的定義,制定設(shè)計(jì)管理流程的目的,從宏觀的層面來看：,設(shè)計(jì)管理流程，是設(shè)計(jì)管理工作的基礎(chǔ)，專注于流程，并使之完善，始終是設(shè)計(jì)管理工作的核心任務(wù)；,設(shè)計(jì)管理流程，是規(guī)范化管理的基礎(chǔ)，同時(shí)也為產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、研究和創(chuàng)新提供了操作和落實(shí)的框架；,從微觀的層面來看：,一線公司設(shè)計(jì)部，可以通過流程系統(tǒng)和完整的理解設(shè)計(jì)工作，并據(jù)此擬定更為完善可行的設(shè)計(jì)工作計(jì)劃；,設(shè)計(jì)管理流程同時(shí)也是集團(tuán)和一線公司設(shè)計(jì)部溝通的共同語言；,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目論證,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,實(shí)施目的,原則與方法,6,、,萬科對流程的定義,設(shè)計(jì)管理工作性質(zhì)的劃分,設(shè)計(jì)管理流程的四階段劃分,：,投資分析階段；,設(shè)計(jì)前期階段；,實(shí)施方案設(shè)計(jì)階段 ；,施工圖設(shè)計(jì)階段；,為什么這樣來劃分？,決策階段的劃分,比如：就萬科的設(shè)計(jì)管理流程而言,地產(chǎn)運(yùn)作的,8,個(gè)環(huán)節(jié),五、萬科業(yè)務(wù)流程管理體系,實(shí)施目的,原則與方法,項(xiàng)目論證,項(xiàng)目策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,目標(biāo),內(nèi)容,通過今天的培訓(xùn)，我們將能夠：,1,）了解地產(chǎn)開發(fā)的八個(gè)環(huán)節(jié),2,）熟悉各部門在各環(huán)節(jié)中的作用和地位以及如何協(xié)同工作,3,）掌握各階段成果標(biāo)準(zhǔn)及具體工作路徑,4,）為企業(yè)流程整合優(yōu)化打下基礎(chǔ),1,）系統(tǒng)展示萬科各階段專業(yè)集成成果,2,）重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵作業(yè)流程，以及部門間分工協(xié)作，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制以及權(quán)責(zé)劃分與考核管理,3,）通過大量的案例進(jìn)行闡述分析,對象,優(yōu)勢,各企業(yè)高管，或資深技術(shù)人員。共同之點(diǎn)就是大家對具體項(xiàng)目開發(fā)細(xì)節(jié)非常熟悉，授課重點(diǎn)是了解萬科操作模式。,1,）結(jié)合萬科實(shí)戰(zhàn)案例,2,）通過案例展示為平臺(tái)，了解、研究專業(yè)集成的標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn),我們的學(xué)習(xí)目標(biāo),五、萬科業(yè)務(wù)流程管理體系,實(shí)施目的,原則與方法,項(xiàng)目論證,項(xiàng)目策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,項(xiàng)目論證階段的重要性,計(jì)劃管理體系與流程,項(xiàng)目可行性報(bào)告,土地決策簽約,利潤評價(jià)指標(biāo),利潤指標(biāo),各部門職責(zé),實(shí)施目的,原則與方法,項(xiàng)目論證,項(xiàng)目策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,五、萬科業(yè)務(wù)流程管理體系,項(xiàng)目論證階段,關(guān)于項(xiàng)目論證階段的學(xué)習(xí)重點(diǎn)與任務(wù),項(xiàng)目投資論證程序,穿插案例：,萬科如何對公司經(jīng)營進(jìn)行管控與考核,萬科集團(tuán)房地產(chǎn)項(xiàng)目立項(xiàng),/,決策程序指引,在萬科使用頻率最高的,詞匯“計(jì)劃”,包含五步分項(xiàng)工作：,基礎(chǔ)研究,土地信息收集,項(xiàng)目確定,項(xiàng)目可行性研究,決策評審（,土地簽約）,工作的重要性,：,決策過程相當(dāng)于一個(gè)開發(fā)的全過程，只不過這個(gè)過程 是在頭腦中進(jìn)行的,信息量越大，決策越準(zhǔn)確,實(shí)施目的,原則與方法,項(xiàng)目論證,項(xiàng)目策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,項(xiàng)目認(rèn)證階段的重要性,項(xiàng)目認(rèn)證階段的重要性,實(shí)施目的,原則與方法,項(xiàng)目論證,項(xiàng)目策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,在項(xiàng)目認(rèn)證階段的主要任務(wù)：,萬科新項(xiàng)目發(fā)展制度,萬科項(xiàng)目投資論證管理程序,萬科計(jì)劃管理體系,萬科集團(tuán)總部與一線項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃管理辦法（包含流程、作業(yè)指引）,區(qū)域公司項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃管理流程與指引,萬科集團(tuán)房地產(chǎn)項(xiàng)目立項(xiàng),/,決策程序與指引,萬科項(xiàng)目可行性研究作業(yè)指引,一、學(xué)習(xí)與了解,本階段萬科作業(yè)流程，部門間分工與合作，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制以及權(quán)責(zé)劃分,研究萬科公司經(jīng)營關(guān)鍵目標(biāo)與衡量指標(biāo)，以及經(jīng)營管理指標(biāo)庫,二、研究,公司經(jīng)營管理計(jì)劃書,、,項(xiàng)目可行性研究報(bào)告,等的編制,三、掌握,我們在項(xiàng)目論證階段重點(diǎn)學(xué)習(xí)對象是什么？,示例,1,：項(xiàng)目投資論證程序,項(xiàng)目論證,：,根據(jù)總體經(jīng)營計(jì)劃，尋找新項(xiàng)目并在確定項(xiàng)目前對其可行性進(jìn)行科學(xué)論證。,包含五步分項(xiàng)工作：,基礎(chǔ)研究；,土地信息收集、甑別；項(xiàng)目確定階段；項(xiàng)目可行性研究,；決策評審,重點(diǎn)了解：部門職責(zé)，專業(yè)間的分工與合作，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的銜接、權(quán)限劃分,示例,1,：項(xiàng)目投資論證程序,.doc,支持性文件,集團(tuán)房地產(chǎn)新項(xiàng)目管理制度,集團(tuán)房地產(chǎn)項(xiàng)目可行性報(bào)告內(nèi)容指引,集團(tuán)房地產(chǎn)用地投標(biāo)、競拍管理辦法,相關(guān)記錄,土地儲(chǔ)備控制性計(jì)劃表,土地信息采集表,新項(xiàng)目市場定位建議設(shè)計(jì)草案任務(wù)書,新項(xiàng)目可行性論證規(guī)劃草案指標(biāo)說明,新項(xiàng)目可行性研究測算表,經(jīng)濟(jì)指標(biāo),項(xiàng)目論證階段,1,、計(jì)劃管理體系：萬科三級(jí)計(jì)劃體系框架,月度工作計(jì)劃任務(wù)書,三年經(jīng)營計(jì)劃,項(xiàng)目開發(fā)工作,指導(dǎo)書,人力資源,工作指導(dǎo)書,總經(jīng)理辦公室年度工作目標(biāo)及計(jì)劃,財(cái)務(wù)管理部年度工作目標(biāo)及計(jì)劃,項(xiàng)目售后服務(wù)計(jì)劃,項(xiàng)目營銷銷售計(jì)劃,項(xiàng)目竣工驗(yàn)收計(jì)劃,項(xiàng)目配合銷售計(jì)劃,項(xiàng)目分包、材料計(jì)劃,項(xiàng)目施工報(bào)建計(jì)劃,項(xiàng)目工程進(jìn)度計(jì)劃,項(xiàng)目報(bào)批報(bào)建計(jì)劃,項(xiàng)目設(shè)計(jì)計(jì)劃,人力資源部年度工作目標(biāo)及計(jì)劃,其它專業(yè)部門年度職能工作目標(biāo)及計(jì)劃,土地儲(chǔ)備,工作指導(dǎo)書,二級(jí)計(jì)劃：以管理為主線,二級(jí)計(jì)劃：以業(yè)務(wù)為主線,三級(jí)計(jì)劃：專業(yè)部門圍繞項(xiàng)目的作業(yè)計(jì)劃,分解,分解,分解,分解,分解,財(cái)務(wù)（利潤,/,資金,/,銷售）工作指導(dǎo)書,示例,2,：經(jīng)營計(jì)劃管理體系,萬科三級(jí)計(jì)劃體系框架,實(shí)施目的,原則與方法,項(xiàng)目論證,項(xiàng)目策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,項(xiàng)目論證階段,2,、計(jì)劃管理的方法,目標(biāo)管理,分析并形成公司戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo),層層分解至相關(guān)部門,過程管理,跟蹤公司戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)執(zhí)行情況,評估目標(biāo)計(jì)劃執(zhí)行情況及其合理性,調(diào)整目標(biāo)計(jì)劃,對作業(yè)計(jì)劃作出各部門協(xié)同的調(diào)整,定位：運(yùn)用目標(biāo)管理與過程管理的方法，對公司的經(jīng)營管理活動(dòng)進(jìn)行全面規(guī)劃、跟蹤和調(diào)整。,系統(tǒng)管理,持續(xù)改進(jìn),計(jì)劃管理的兩個(gè)方法,實(shí)施目的,原則與方法,項(xiàng)目論證,項(xiàng)目策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,項(xiàng)目論證階段,計(jì)劃、流程,計(jì)劃管理的執(zhí)行與調(diào)整,實(shí)施目的,原則與方法,項(xiàng)目論證,項(xiàng)目策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,3,、計(jì)劃管理的執(zhí)行與調(diào)整,項(xiàng)目論證階段,4,、計(jì)劃管理流程：,計(jì)劃、執(zhí)行、評估、改進(jìn),PDCA,循環(huán)（,Plan,、,Do,、,Check,、,Action,）,計(jì)劃管理流程,實(shí)施目的,原則與方法,項(xiàng)目論證,項(xiàng)目策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,項(xiàng)目論證階段,5,、計(jì)劃體系的制定與審批,三級(jí)計(jì)劃：各專業(yè)部門圍繞項(xiàng)目的作業(yè)計(jì)劃,由各專業(yè)部門擬稿，項(xiàng)目總經(jīng)理審核，計(jì)劃管理工作組簽發(fā),一級(jí)計(jì)劃：三年經(jīng)營計(jì)劃,由,公司計(jì)劃管理工作組,擬稿，公司決策層審議，總經(jīng)理簽發(fā),二級(jí)計(jì)劃：項(xiàng)目開發(fā)工作指導(dǎo)書等,由相關(guān)責(zé)任部門擬稿，計(jì)劃管理工作組審核，公司總經(jīng)理簽發(fā),例如：,項(xiàng)目開發(fā)工作指導(dǎo)書：項(xiàng)目經(jīng)理部與各專業(yè)部門協(xié)調(diào)后擬稿，計(jì)劃管理工作組審核，公司總經(jīng)理簽發(fā),實(shí)施目的,原則與方法,項(xiàng)目論證,項(xiàng)目策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,項(xiàng)目論證階段,計(jì)劃體系的制定與審批,萬科深圳區(qū)域公司三年經(jīng)營計(jì)劃,示例經(jīng)營管理計(jì)劃體系的編制,項(xiàng)目論證階段,6,、如何編制,經(jīng)營管理計(jì)劃書,對公司的經(jīng)營績效考核,對公司進(jìn)行經(jīng)營考核，主要通過兩個(gè)案例進(jìn)行說明與闡述,附件一：關(guān)鍵目標(biāo)與衡量指標(biāo)匯總表,附件二：深圳區(qū)域成員公司經(jīng)營管理指標(biāo)庫,（定義、計(jì)算方法、統(tǒng)計(jì)要求、用途）,公司經(jīng)營考核,案例,1,：,案例,2,：,項(xiàng)目論證階段,案例,3,：地產(chǎn)公司述職指標(biāo),案例,4,：萬科集團(tuán)年度述職方案,萬科集團(tuán)總部與一線項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃管理流程圖,實(shí)施目的,原則與方法,項(xiàng)目論證,項(xiàng)目策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,重點(diǎn)關(guān)注：,1,、時(shí)間節(jié)點(diǎn),2,、責(zé)任部門,3,、工作內(nèi)容,過程控制中重點(diǎn)關(guān)注：,管理原則,項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃上報(bào)時(shí)間和內(nèi)容,項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃的變更,項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃的跟蹤和管理,項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況的考核,附件：,項(xiàng)目分期開發(fā)規(guī)劃表、項(xiàng)目第,×,期開發(fā)計(jì)劃表,公司最近,24,個(gè)月項(xiàng)目分期開發(fā)計(jì)劃匯總表,項(xiàng)目論證階段,項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃管理辦法流程圖,(,深圳區(qū)域公司,),示例,3,：區(qū)域公司項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃管理,.doc,案例：萬科標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目總控制計(jì)劃書,案例：無錫公司魅力之城項(xiàng)目運(yùn)營計(jì)劃書,.,xls,項(xiàng)目論證階段,實(shí)施目的,原則與方法,項(xiàng)目論證,項(xiàng)目策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,新項(xiàng)目決策流程及管理制度改革說明,(2005,年,7,月以后,),備注：綜合制度變革為有機(jī)聯(lián)系的分項(xiàng)制度,示例：,1,、萬科集團(tuán)房地產(chǎn)項(xiàng)目立項(xiàng),/,決策程序指引,2,、新項(xiàng)目決策流程及管理制度改革說明,萬科集團(tuán)房地產(chǎn)項(xiàng)目立項(xiàng),/,決策程序指引,項(xiàng)目論證階段,萬科集團(tuán)房地產(chǎn)項(xiàng)目立項(xiàng),/,決策程序指引,項(xiàng)目可行性研究,集團(tuán)項(xiàng)目決策,項(xiàng)目簽約,進(jìn)入項(xiàng)目跟蹤,項(xiàng)目策劃階段,一線公司研究,集團(tuán)項(xiàng)目小組研究,公司發(fā)展規(guī)劃,獲取土地信息,實(shí)施目的,原則與方法,項(xiàng)目論證,項(xiàng)目策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,項(xiàng)目投資決策流程要點(diǎn),示例：,項(xiàng)目論證階段,新項(xiàng)目決策流程圖（普通程序）,項(xiàng)目論證階段,新項(xiàng)目決策流程圖（簡易程序）,項(xiàng)目論證階段,可行性研究報(bào)告,項(xiàng)目發(fā)展部組織，一線公司各部門配合完成,項(xiàng)目可行性研究報(bào)告,地產(chǎn)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告內(nèi)容指引,進(jìn)入新城市可研報(bào)告內(nèi)容增補(bǔ),集團(tuán)項(xiàng)目發(fā)展工作小組實(shí)地工作及,可研報(bào)告,完善建議,項(xiàng)目可行性研究報(bào)告,實(shí)施目的,原則與方法,項(xiàng)目論證,項(xiàng)目策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,可行性研究報(bào)告,項(xiàng)目論證階段,實(shí)施目的,原則與方法,項(xiàng)目論證,項(xiàng)目策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,可行性報(bào)告,可行性研究報(bào)告,編制流程,項(xiàng)目論證階段,土地簽約與后續(xù)項(xiàng)目跟蹤,實(shí)施目的,原則與方法,項(xiàng)目論證,項(xiàng)目策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,土地簽約與后續(xù)項(xiàng)目跟蹤,項(xiàng)目論證階段,利潤評價(jià)指標(biāo),實(shí)施目的,原則與方法,項(xiàng)目論證,項(xiàng)目策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,利潤評價(jià)指標(biāo),項(xiàng)目聽證會(huì)是確定目標(biāo)的里程碑,核心指標(biāo),1,、內(nèi)部收益率,25%,2,、銷售凈利率,9%,參考指標(biāo),3,、總投資回報(bào)率,4,、銷售毛利率,5,、獲利指數(shù),6,、資金峰值比例,7,、地價(jià)支付貼現(xiàn)比,8,、啟動(dòng)資金獲利倍數(shù),9,、項(xiàng)目凈利潤,/,啟動(dòng)資金,通過項(xiàng)目聽證會(huì)的銷售凈利率是不能變更的,目標(biāo)成本原則不能提高，但是如果完成了利潤指標(biāo)，可以突破目標(biāo)成本,如果因?yàn)槌杀咎岣叨绊懤麧檿r(shí)，當(dāng)事人將受到處理,說明：,通過項(xiàng)目管理經(jīng)營指導(dǎo)書，強(qiáng)調(diào)可行性研究報(bào)告中指標(biāo)的嚴(yán)肅性,項(xiàng)目論證階段,各部門職責(zé),初步市場定位,初步的產(chǎn)品建議,銷售進(jìn)度和銷售預(yù)測,項(xiàng)目論證工作是在整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)過程中，對投資風(fēng)險(xiǎn)控制的最重要環(huán)節(jié)。在頭腦中將項(xiàng)目運(yùn)作一遍,收集宗地規(guī)劃信息,規(guī)劃設(shè)計(jì)初步分析,技術(shù)分析,工程進(jìn)度預(yù)測,物管模式,成本分析,投資收益分析,企劃、法務(wù)、財(cái)務(wù)等組成工作小組，對項(xiàng)目進(jìn)行論證,發(fā)展部,營銷部,設(shè)計(jì)部,工程部、物業(yè),成本、財(cái)務(wù)部,企劃部,實(shí)施目的,原則與方法,項(xiàng)目論證,項(xiàng)目策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,各部門職責(zé),項(xiàng)目論證階段,五、萬科業(yè)務(wù)流程管理體系,項(xiàng)目策劃階段,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,項(xiàng)目論證,策劃階段操作細(xì)則,計(jì)劃管理,操作過程中最重要的環(huán)節(jié),主要工作流程（一）,主要工作流程（二）,營銷部的兩個(gè)主要成果,項(xiàng)目設(shè)計(jì)指導(dǎo)書,項(xiàng)目設(shè)計(jì)計(jì)劃,項(xiàng)目經(jīng)營指導(dǎo)書的主要內(nèi)容,各部門職責(zé),實(shí)施目的,原則與方法,項(xiàng)目策劃,經(jīng)濟(jì)分析,項(xiàng)目策劃階段重點(diǎn)學(xué)習(xí)計(jì)劃,目標(biāo)：,完成,“,項(xiàng)目經(jīng)營指導(dǎo)書,”,任務(wù)：,營銷部：,市場定位建議書,、,產(chǎn)品建議書,設(shè)計(jì)部：,項(xiàng)目設(shè)計(jì)指導(dǎo)書,各部門一起完成,項(xiàng)目經(jīng)營指導(dǎo)書,項(xiàng)目策劃階段課程操作細(xì)則,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,項(xiàng)目策劃,操作：,各部門深化項(xiàng)目論證階段的工作成果,項(xiàng)目策劃階段：,萬科地產(chǎn)集團(tuán)范圍內(nèi)，在經(jīng)營計(jì)劃指導(dǎo)下，通過各專業(yè)部門的調(diào)研測算，完成市場定位、產(chǎn)品定位，并最終確定項(xiàng)目開發(fā)的經(jīng)營計(jì)劃的過程,。,項(xiàng)目策劃階段集成工作的重要意義：,由于項(xiàng)目論證與項(xiàng)目策劃都是是需要各專業(yè)部門廣泛,合作,的工作。因此，對于此階段的集成將有助于各部門明確工作內(nèi)容，理順工作過程中的組織關(guān)系具有重要意義。,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,項(xiàng)目策劃,操作過程應(yīng)關(guān)注哪些重要的環(huán)節(jié),關(guān)注哪些重要的環(huán)節(jié),項(xiàng)目策劃主要工作流程（一）,產(chǎn)品定位,設(shè)計(jì)部概念設(shè)計(jì),項(xiàng)目經(jīng)營指導(dǎo)書,營銷前期階段,工程、成本、物,業(yè)等部門,研究測算,規(guī)劃、實(shí)施方案,設(shè)計(jì)工作計(jì)劃,市場定位,設(shè)計(jì)指導(dǎo)書,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目策劃主要工作流程（一）,營銷部,市場定位建議書,營銷部,產(chǎn)品定位建議書,設(shè)計(jì)部,項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作計(jì)劃,財(cái)務(wù)部,項(xiàng)目經(jīng)營指導(dǎo)書,設(shè)計(jì)部,項(xiàng)目設(shè)計(jì)指導(dǎo)書,集團(tuán)企劃部備案,結(jié)論：集團(tuán)規(guī)劃設(shè)計(jì)部確認(rèn),集團(tuán)規(guī)劃設(shè)計(jì)部備案,集團(tuán)評審會(huì)確認(rèn),設(shè)計(jì)部概念設(shè)計(jì),集團(tuán)規(guī)劃設(shè)計(jì)部確認(rèn),集團(tuán)企劃部備案,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,項(xiàng)目策劃,主要工作流程（二）,項(xiàng)目策劃主要工作流程（二）,本階段任務(wù),完成市場定位及產(chǎn)品建議書,完成項(xiàng)目設(shè)計(jì)指導(dǎo)書,營銷部,設(shè)計(jì)部,主角,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,項(xiàng)目策劃,該階段的主角,該階段的兩個(gè)主角,市場定位建議書,營銷現(xiàn)狀分析,項(xiàng)目優(yōu)劣勢分析,確定市場定位,產(chǎn)品定位建議書,產(chǎn)品主體建議,配套建議,規(guī)劃建議,材料及裝修標(biāo)準(zhǔn)建議,開發(fā)節(jié)奏建議,物管模式建議,推廣方案建議,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,項(xiàng)目策劃,營銷部的兩個(gè)主要成果,營銷部的兩個(gè)主要成果,公司領(lǐng)導(dǎo),設(shè)計(jì)部,營銷,成本,開發(fā)目標(biāo)、開發(fā)計(jì)劃,項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作計(jì)劃,項(xiàng)目概況及用地分析,概念設(shè)計(jì)研究結(jié)論,方案設(shè)計(jì)需解決的問題,項(xiàng)目設(shè)計(jì)各環(huán)節(jié)的綜合分析,市場定位及產(chǎn)品建議,成本控制因素,工程,工程管理意見,負(fù)責(zé)部門 主要內(nèi)容,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目設(shè)計(jì)指導(dǎo)書,項(xiàng)目設(shè)計(jì)指導(dǎo)書,開工時(shí)間,開盤時(shí)間,詳規(guī)報(bào)建,方案報(bào)建,初步設(shè)計(jì)報(bào)建,施工圖報(bào)建,設(shè)計(jì)控制點(diǎn),相關(guān)重要節(jié)點(diǎn),概念設(shè)計(jì)研究,集團(tuán)確認(rèn)概念設(shè)計(jì)研究結(jié)論,規(guī)劃方案設(shè)計(jì),集團(tuán)規(guī)劃設(shè)計(jì)評審會(huì),集團(tuán)單體確認(rèn),實(shí)施方案完成,土建施工圖完成,景觀設(shè)計(jì),銷售包裝設(shè)計(jì),（如公建、立面需另行委托應(yīng)單獨(dú)列出）,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目設(shè)計(jì)計(jì)劃控制要點(diǎn),項(xiàng)目設(shè)計(jì)計(jì)劃控制要點(diǎn),一、項(xiàng)目概況,二、市場分析、市場定位,三、產(chǎn)品建議、概念設(shè)計(jì),四、經(jīng)營計(jì)劃,五、開發(fā)控制計(jì)劃,1,、用地自然條件概況及分析,2,、用地社會(huì)條件概況及分析,3,、公司內(nèi)部資源及環(huán)境分析,1,、市場現(xiàn)狀（宏觀市場、細(xì)分市場、細(xì)分市場供給和需求）,2,、,SWOT,分析,3,、確認(rèn)焦點(diǎn)問題，確定客戶、確定市場定位,1,、產(chǎn)品建議書,2,、概念設(shè)計(jì),1,、利潤控制計(jì)劃,2,、銷售控制計(jì)劃,3,、資金控制計(jì)劃,4,、人力資源控制計(jì)劃,1,、項(xiàng)目總體控制計(jì)劃,2,、開工準(zhǔn)備計(jì)劃,3,、開發(fā)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃,4,、成本控制計(jì)劃,5,、各部門工作節(jié)點(diǎn)計(jì)劃,主要章節(jié) 細(xì)分章節(jié),規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目經(jīng)營指導(dǎo)書的主要內(nèi)容,市場定位,產(chǎn)品建議,銷售進(jìn)度和銷售計(jì)劃,對產(chǎn)品進(jìn)行定性描述確定產(chǎn)品方向,參與,產(chǎn)品建議書,的編制和確認(rèn),完成概念設(shè)計(jì)方案及分析,完成計(jì)劃及,項(xiàng)目設(shè)計(jì)指導(dǎo)書,提供項(xiàng)目工程控制計(jì)劃,宗地內(nèi)現(xiàn)有設(shè)施等遷移方案,工程地質(zhì)及基礎(chǔ)方案建議,成本測算,完善基礎(chǔ)資料,營銷、設(shè)計(jì)部,營銷部,設(shè)計(jì)部,工程部,成本部,發(fā)展部,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,項(xiàng)目策劃,各部門職責(zé),規(guī)劃設(shè)計(jì)階段,施工管理,經(jīng)營銷售,實(shí)施方案主要流程,傳統(tǒng)階段劃分與目前階段劃分的差異,實(shí)施方案階段的主要內(nèi)容,實(shí)施方案,8,個(gè),綜合技術(shù)指標(biāo),各部門的職責(zé),業(yè)務(wù)主線,工作重點(diǎn)和主要內(nèi)容,兩個(gè)文件的主要內(nèi)容,成果與標(biāo)準(zhǔn)三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)四個(gè)指引,各部門的職責(zé),設(shè)計(jì)階段課程設(shè)計(jì)規(guī)則,項(xiàng)目策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,目標(biāo)：,完成規(guī)劃及建筑方案設(shè)計(jì),施工圖設(shè)計(jì),任務(wù)：,規(guī)劃設(shè)計(jì)任務(wù)書,綜合技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo),規(guī)劃及建筑方案圖紙要求,施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書,施工圖設(shè)計(jì)指導(dǎo)書,施工管理,經(jīng)營銷售,項(xiàng)目策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,實(shí)施方案課程設(shè)計(jì)細(xì)則,第一階段：實(shí)施方案課程設(shè)計(jì)細(xì)則,萬科設(shè)計(jì)管理模式的演變,施工管理,經(jīng)營銷售,項(xiàng)目策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,萬科設(shè)計(jì)管理模式,管理模式的演變,專業(yè)部門管理制度,（,2000,年,2002,年,),項(xiàng)目負(fù)責(zé)人管理制,(2003,年,······,）,綜合管理（,1994,年,1998,年）,初級(jí)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人管理制度（,1998,年,2000,年）,以項(xiàng)目為核心的管理模式更適合目前地產(chǎn)公司的發(fā)展需求,規(guī)劃評審,規(guī)劃確認(rèn),景觀,方案,評審,綜合方案,實(shí)施方案,單體確認(rèn),規(guī)劃任務(wù)書,景觀任務(wù)書,銷 售 包 裝 設(shè) 計(jì),集團(tuán)規(guī)劃評審會(huì)確認(rèn),集團(tuán)規(guī)劃設(shè)計(jì)部單體確認(rèn),集團(tuán)規(guī)劃設(shè)計(jì)部確認(rèn),集團(tuán)規(guī)劃設(shè)計(jì)部景觀方案確認(rèn),規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,項(xiàng)目策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,實(shí)施方案主要流程,實(shí)施方案主要流程,設(shè)計(jì)流程優(yōu)化案例,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,經(jīng)營銷售,項(xiàng)目策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,設(shè)計(jì)流程優(yōu)化示例,概念設(shè)計(jì),規(guī)劃設(shè)計(jì),單體設(shè)計(jì),施工圖,部品設(shè)計(jì),初步設(shè)計(jì),施工圖,萬科優(yōu)化設(shè)計(jì)工作流程，將先后串行工作變?yōu)椴⑿星爸茫?將產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計(jì)、部品工作前置，規(guī)劃、建筑設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)、設(shè)備、與功能平面同步開展，使方案可高效實(shí)施；,初步設(shè)計(jì),施工開始,概念設(shè)計(jì),部品設(shè)計(jì),創(chuàng)新設(shè)計(jì),規(guī)劃設(shè)計(jì),單體設(shè)計(jì),功能平面,結(jié)構(gòu)體系,立面設(shè)計(jì),階段的重新劃分：實(shí)施階段、施工圖階段,實(shí)施方案,施工圖,方案,施工圖,初設(shè),施工管理,經(jīng)營銷售,項(xiàng)目策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,傳統(tǒng)階段劃分與目前階段劃分區(qū)別,在實(shí)施方案階段對產(chǎn)品盡可能全面、深入地進(jìn)行確認(rèn)，減少施工圖階段的反復(fù)。,案例：萬科總圖豎向與管網(wǎng)綜合設(shè)計(jì)操作流程,階段性成果要求,實(shí)施方案形成的過程文件,設(shè)計(jì)說明及綜合技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo),實(shí)施方案圖紙,規(guī)劃方案設(shè)計(jì)任務(wù)書,綜合技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)表,規(guī)劃及建筑方案圖紙要求,施工管理,經(jīng)營銷售,項(xiàng)目策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,實(shí)施方案階段的主要內(nèi)容,案例：,萬科集團(tuán)項(xiàng)目設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn),.doc,本標(biāo)準(zhǔn)將項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作分為投資分析、設(shè)計(jì)前期、實(shí)施方案、施工圖設(shè)計(jì)四階段，側(cè)重對各階段工作內(nèi)容與成果標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了規(guī)定 。,規(guī),劃,指,標(biāo),表,公共服務(wù)設(shè)施指標(biāo)表,住宅指標(biāo)表一,住宅指標(biāo)表二,容積率指標(biāo)表,可售面積指標(biāo)表,會(huì)所詳細(xì),指標(biāo)表,停車詳細(xì),指標(biāo)表,施工管理,經(jīng)營銷售,項(xiàng)目策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,實(shí)施方案的,8,個(gè)綜合技術(shù)指標(biāo),各部門職責(zé)說明,提供銷售包裝計(jì)劃和要求,對規(guī)劃方案提意見,根據(jù)方案準(zhǔn)備樓書資料、銷售培訓(xùn),對產(chǎn)品進(jìn)行定量描述，確定產(chǎn)品細(xì)節(jié)，市場層面決策的終點(diǎn)。,提供技術(shù)研究初步方案,確定、深化技術(shù)研究方案,準(zhǔn)備詳堪依據(jù),提供甲供材料方案,方案完成、項(xiàng)目部成立后編制“工程管理指導(dǎo)書”,不斷成本測算,分析研究物業(yè)管理模式，準(zhǔn)備智能化技術(shù)要求,設(shè)計(jì)部,營銷部,建筑研究中心,工程部,成本部,物業(yè)公司,施工管理,經(jīng)營銷售,項(xiàng)目策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,各部門職責(zé),施工圖設(shè)計(jì)階段,條件圖,基礎(chǔ)圖,施工圖,景觀實(shí)施方案,交,樓,標(biāo),準(zhǔn),室,內(nèi),設(shè),計(jì),景觀,設(shè)計(jì),銷,售,包,裝,設(shè),計(jì),集團(tuán)規(guī)劃設(shè)計(jì)部確認(rèn),施工管理,經(jīng)營銷售,項(xiàng)目策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,施工圖設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)主線,施工圖設(shè)計(jì)階段,一個(gè)計(jì)劃,兩個(gè)文件,三個(gè)確認(rèn),四個(gè)配合,施工圖設(shè)計(jì)工作計(jì)劃,施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書,施工圖設(shè)計(jì)指導(dǎo)書,條件圖確認(rèn),全套施工圖確認(rèn),景觀實(shí)施方案確認(rèn),景觀設(shè)計(jì),室內(nèi)設(shè)計(jì),報(bào)批報(bào)建,銷售包裝,施工管理,經(jīng)營銷售,項(xiàng)目策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,施工圖設(shè)計(jì)工作重點(diǎn)與主要內(nèi)容,施工圖設(shè)計(jì)階段,設(shè)計(jì)任務(wù)書,明確任務(wù)要點(diǎn)、要求,項(xiàng)目名稱、建設(shè)地點(diǎn),設(shè)計(jì)依據(jù)、批準(zhǔn)文,項(xiàng)目概況,設(shè)計(jì)內(nèi)容,時(shí)間要求,成果要求,現(xiàn)場服務(wù)要求,附件,施工圖設(shè)計(jì)指導(dǎo)書,明確技術(shù)要求,設(shè)計(jì)統(tǒng)一技術(shù)要求,設(shè)備配置,裝修標(biāo)準(zhǔn),設(shè)計(jì)配合,其它特殊設(shè)計(jì)要求,施工管理,經(jīng)營銷售,項(xiàng)目策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,施工圖設(shè)計(jì)兩個(gè)文件的主要內(nèi)容,施工圖設(shè)計(jì)階段,施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書,施工圖設(shè)計(jì)單位招標(biāo)文件,重要節(jié)點(diǎn)審查文件表,施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書,施工圖設(shè)計(jì)深度要求,施工圖設(shè)計(jì)審圖要點(diǎn),施工圖設(shè)計(jì)合同補(bǔ)充協(xié)議及附件,成果標(biāo)準(zhǔn),設(shè)計(jì)指引,施工管理,經(jīng)營銷售,項(xiàng)目策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,施工圖設(shè)計(jì)：成果與標(biāo)準(zhǔn)三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)四個(gè)指引,萬科專業(yè)集成與流程管理體系的關(guān)系圖,施工管理,經(jīng)營銷售,項(xiàng)目策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的專業(yè)集成匯編,程序與支持文件,成果標(biāo)準(zhǔn),示例,1,：,萬科集團(tuán)設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)版本,.doc,案例：萬科第五園設(shè)計(jì)任務(wù)書,示例,2,：,萬科標(biāo)準(zhǔn)化住宅規(guī)劃設(shè)計(jì)建議書,.doc,案例：,情景花園南方版標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)任務(wù)書,示例,3,：,萬科集團(tuán)住宅節(jié)能設(shè)計(jì)指引,.doc,案例：萬科東海岸施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書,示例,4,：,萬科集團(tuán)住宅節(jié)能管理辦法,.doc,示例,5,：,萬科集團(tuán)規(guī)劃設(shè)計(jì)評審會(huì)管理辦法,.doc,示例,6,：,項(xiàng)目設(shè)計(jì)前期管理程序,.doc,示例,7,：,項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)控制程序,.doc,示例,8,：,建筑方案設(shè)計(jì)控制程序,.doc,示例,9,：,顧客要求及設(shè)計(jì)變更管理程序,.doc,示例,10,：,景觀設(shè)計(jì)控制程序與作業(yè)指引,.doc,示例,12,：,規(guī)劃設(shè)計(jì)任務(wù)書編制指引,.doc,示例,13,：,景觀設(shè)計(jì)方案評審指引,.doc,示例,14,：,景觀設(shè)計(jì)任務(wù)書編制指引,.doc,各部門職責(zé),配合設(shè)計(jì)管理工作,對產(chǎn)品進(jìn)行準(zhǔn)確定義，解決具體實(shí)施的技術(shù)問題。相互配合，按時(shí)提供設(shè)計(jì)文件，為下道工序服務(wù),向設(shè)計(jì)院提供詳細(xì)技術(shù)要求,結(jié)構(gòu)、水暖電等設(shè)計(jì)要求,提供詳勘報(bào)告,提供主要材料設(shè)備表,參與基礎(chǔ)、全套施工圖審核,安防、智能化設(shè)計(jì)要求,設(shè)計(jì)方案報(bào)建,初步設(shè)計(jì)報(bào)建,施工圖報(bào)建,設(shè)計(jì)部,營銷、成本部,建筑研究中心,工程、項(xiàng)目部,物業(yè)公司,發(fā)展部,施工管理,經(jīng)營銷售,項(xiàng)目策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,施工圖階段各部門職責(zé),施工管理階段,經(jīng)營銷售,施工管理階段業(yè)務(wù)主線,采購管理流程要點(diǎn),進(jìn)度管理流程要點(diǎn),進(jìn)度管理,質(zhì)量管理要點(diǎn),質(zhì)量管理,工程合同管理要點(diǎn),設(shè)計(jì)變更管理要點(diǎn),驗(yàn)收工作要點(diǎn),工程管理要點(diǎn),一個(gè)原則,兩個(gè)協(xié)調(diào),三個(gè)控制,四條主線,五,個(gè),計(jì)劃,各部門職責(zé),施工階段課程操作細(xì)則,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,施工階段課程操作細(xì)則,經(jīng)營銷售,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,重點(diǎn),1,：萬科工程項(xiàng)目管理理念,1.,項(xiàng)目管理的概念,2.,項(xiàng)目管理的作用,3.,萬科工程項(xiàng)目管理框架,4.,萬科的五管一控,5.,萬科工程項(xiàng)目過程五步法,重點(diǎn),2,：萬科工程管理實(shí)踐指南,1.,質(zhì)量觀念,2.,規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化,3.,采購管理,4.,技術(shù)管理,5.,現(xiàn)場管理,6.,萬科工程管理發(fā)展,重點(diǎn),3,：萬科工程管理專業(yè)流程集成內(nèi)容,施工階段課程操作細(xì)則,工程施工管理定位與目標(biāo),經(jīng)營銷售,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,工程施工管理定位與目標(biāo),定位：,保證并不斷提高質(zhì)量穩(wěn)定性，使工程管理成為萬科品牌的支撐點(diǎn)；成為項(xiàng)目管理思想及技術(shù)創(chuàng)新的策源地。,目標(biāo),1,、人員：建立專業(yè)培訓(xùn)及評估體系,2,、制度：擴(kuò)大管理范圍，完善項(xiàng)目質(zhì)量及現(xiàn)場監(jiān)控系統(tǒng),3,、標(biāo)準(zhǔn)：建立萬科企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),3,、創(chuàng)新：推廣應(yīng)用新管理方法、新工藝、新材料、新技術(shù),施工管理階段業(yè)務(wù)主線,施工,前期,土方,/,樁基,主體施工,內(nèi)外裝修,室外工程,管線,景觀園林,賣場樣板房,驗(yàn)收,各部門的職責(zé),三控制 采購管理 合同管理 設(shè)計(jì)變更,管理模塊,經(jīng)營銷售,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,施工管理階段業(yè)務(wù)主線,示例：,工程采購流程,需求部門提需求計(jì)劃,工程部編制采購計(jì)劃,招投標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)確定方式,招標(biāo)采購,戰(zhàn)略供應(yīng)商,直接采購,合同上網(wǎng)備案,供方管理,經(jīng)營銷售,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,示例：,采購管理流程要點(diǎn),戰(zhàn)略采購流程,支持性文件,工程采購管理程序,工程合同管理程序,工程招標(biāo)采購作業(yè)指引,工程議標(biāo)采購作業(yè)指引,工程采購,/,招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組作業(yè)指引,工程采購方式一覽表作業(yè)指引,工程采購類別作業(yè)指引,相關(guān)記錄,設(shè)備材料報(bào)價(jià)明細(xì)表,（參考格式）,案例：與百安居策略采購帶來的效益,.doc,案例：萬科集團(tuán)戰(zhàn)略供應(yīng)商滿意度調(diào)研報(bào)告,.doc,案例：萬科集團(tuán)網(wǎng)上合格供方名錄,.,xls,案例：區(qū)域戰(zhàn)略采購合同,.doc,區(qū)域采購管理辦法,.doc,工程招標(biāo)管理辦法,(,第二版,).doc,管理辦法：,萬科戰(zhàn)略采購管理流程與相關(guān)案例,進(jìn)度管理流程,項(xiàng)目部編制工程總控制計(jì)劃,項(xiàng)目部編制工程采購計(jì)劃,工程部編制公司采購計(jì)劃,進(jìn)度控制,審核供方計(jì)劃,監(jiān)督進(jìn)度執(zhí)行情況,供方進(jìn)度整改,工期獎(jiǎng)罰,經(jīng)營銷售,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,示例：,進(jìn)度管理流程要點(diǎn),進(jìn)度管理要點(diǎn),1,、控制性進(jìn)度計(jì)劃 為業(yè)主服務(wù),工程控制性計(jì)劃,采購,計(jì)劃,（工程分判和設(shè)備材料采購）,施工圖需求計(jì)劃,2,、施工總進(jìn)度計(jì)劃 為施工服務(wù),3,、階段性進(jìn)度計(jì)劃,前期及基礎(chǔ)施工裝修進(jìn)度計(jì)劃階段進(jìn)度計(jì)劃,主體進(jìn)度計(jì)劃,驗(yàn)收進(jìn)度計(jì)劃,4,、月進(jìn)度計(jì)劃,5,、周進(jìn)度計(jì)劃,6,、日進(jìn)度計(jì)劃,經(jīng)營銷售,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,進(jìn)度管理流程要點(diǎn),示例：,質(zhì)量管理流程,技術(shù)管理,質(zhì)量控制,物料管理,工序管理,編制必要,技術(shù)方案,審核供方,技術(shù)方案,經(jīng)營銷售,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,示例：,1,、萬科項(xiàng)目工程質(zhì)量管理流程圖,2,、萬科項(xiàng)目工程質(zhì)量控制作業(yè)指引,質(zhì)量管理要點(diǎn),質(zhì)量管理之監(jiān)控辦法,技術(shù)管理,工作質(zhì)量檢查,公司巡視檢查（每月一次）,項(xiàng)目部內(nèi)部日常工作質(zhì)量檢查,實(shí)體質(zhì)量檢查,工序質(zhì)量控制,-,工序檢查,物料質(zhì)量控制,-,物料檢查,經(jīng)營銷售,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,質(zhì)量管理,精裝修管理,經(jīng)營銷售,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,萬科精裝修管理,示例,1,：萬科項(xiàng)目工程師全裝修質(zhì)量管理手冊,全裝修質(zhì)量保證體系,重點(diǎn)關(guān)注,全裝修質(zhì)量管理工作流程,、,分項(xiàng)工程施工操作工藝、質(zhì)量交底卡,全裝修技術(shù)管理要點(diǎn),全裝修質(zhì)量控制要點(diǎn),全裝修材料檢驗(yàn)方法,全裝修驗(yàn)收管理制度,全裝修成品保護(hù)措施,主要包含以下內(nèi)容：,示例,2,：萬科某項(xiàng)目全裝修工程設(shè)計(jì)與管理指導(dǎo)書,工程技術(shù)管理,經(jīng)營銷售,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,萬科技術(shù)管理概括圖,技術(shù)研究平臺(tái),設(shè) 計(jì) 技 術(shù),施 工 技 術(shù),材料、部品標(biāo)準(zhǔn),管理工具與檢測技術(shù),結(jié)構(gòu)安裝設(shè)計(jì)任務(wù)書,二次設(shè)計(jì),節(jié)點(diǎn)設(shè)計(jì),標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品施工技術(shù),新施工工藝研究,主要質(zhì)量問題防治,材料部品標(biāo)準(zhǔn),市場研究,管理工具,管理檢查技術(shù),工程技術(shù)管理流程,經(jīng)營銷售,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,技術(shù)管理流程,案例：技術(shù)管理,工序管理,經(jīng)營銷售,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,工序管理,案例：,施工工序與質(zhì)量管理,工程成本管理流程,經(jīng)營銷售,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,工程成本管理流程要點(diǎn),萬科成本管理相關(guān)案例,經(jīng)營銷售,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方法,萬科成本管理的專業(yè)集成匯編,程序與支持文件,成果標(biāo)準(zhǔn),示例,1,：,萬科集團(tuán)目標(biāo)成本管理實(shí)施細(xì)則,.doc,案例：萬科城一期目標(biāo)成本管理指導(dǎo)書,示例,2,：,萬科集團(tuán)責(zé)任成本管理體系指引,.doc,案例：萬科高爾夫花園一期責(zé)任成本管理指導(dǎo)書,示例,3,：,區(qū)域公司責(zé)任成本管理實(shí)施細(xì)則,.,doc,案例：武漢萬科責(zé)任成本體系,示例,4,：,深圳區(qū)域成本管理規(guī)范,.doc,案例：城市風(fēng)景項(xiàng)目目標(biāo)成本一期動(dòng)態(tài)調(diào)整,.,xls,示例,5,：,目標(biāo)成本管理指導(dǎo)書,編制指引,.doc,案例：工程動(dòng)態(tài)成本差異分析表,示例,6,：,工程成本后期評估分析,編制指引,.doc,示例,7,：,工程預(yù)結(jié)算編制及審核作業(yè)指引,.doc,示例,8,：,工程成本管理程序,.doc,示例,9,：,萬科地產(chǎn)項(xiàng)目成本測算表,.doc,示例,10,：,萬科集團(tuán)成本管理工作評估指引,.doc,示例,11,：,萬科責(zé)任成本指標(biāo)表,.doc,示例,12,：,萬科責(zé)任成本考核評分表,.doc,工程合同管理,合同執(zhí)行管理,合同管理,合同變更管理,合同交底,合同進(jìn)度款審核,合同結(jié)算,補(bǔ)充預(yù)算計(jì)價(jià)款審核,保修金結(jié)算,索賠管理,經(jīng)營銷售,規(guī)劃設(shè)計(jì),施工管理,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目論證,實(shí)施目的,原則與方