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1、單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,管理學(xué),復(fù)習(xí)綱要,第一章 管理總論,把握管理的實質(zhì)內(nèi)涵：,具體涉及過程、職能、目標、效率、效果、組織、環(huán)境和人等內(nèi)涵。,管理者在一定的環(huán)境條件下，通過實施計劃、,組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等職能，以人為中心來協(xié)調(diào),各種資源，以便有效率和有效果地實現(xiàn)組織目標,的過程。,1,、管理的概念,管理是什么？,管理是一個過程,管理就是協(xié)調(diào),管理就是有效率和有效果地實現(xiàn)組織的目標,何時需要管理？,兩個必要條件,=2,人,目標,為什么需要管理？,管理產(chǎn)生的根本原因,人的渴望無限性與人所擁有的資源有限性之間的矛盾。,管理的功能在于,通
2、過科學(xué)的方法提高資源的利用率，從而達到以有限的資源實現(xiàn)盡可能多的渴望的目的。,管理的實質(zhì),協(xié)調(diào),協(xié)調(diào)就是使組織中的各個部門、各個成員、各種資源、各項活動之間有機結(jié)合，同步和諧。,管理好壞的衡量標準,效率與效益,有效的管理：做好對的事！即講效率，又講效益！,2,、管理的基本特征,管理手段,如何做好對的事？,計劃：,確定目標，制定戰(zhàn)略，開發(fā)分計劃以協(xié)調(diào)活,動。著眼于有限資源的配置。,組織：,決定需要做什么，怎么做，由誰做。,涉及組織設(shè)計、人員配備、權(quán)力分配。著眼,于合理分工和明確協(xié)作關(guān)系的建立。,領(lǐng)導(dǎo)：,指導(dǎo)和激勵所有參與者，解決沖突。著眼于,積極性的調(diào)動和方向的把握。,控制：,對活動進行監(jiān)控以確
3、保其按計劃完成。著眼,于糾偏。,管理的核心是,人,處理組織中的各種人際關(guān)系。,管理者的特征,組織中的一種角色；,履行管理的四大職能；,擁有直接下屬，負有直接指揮和協(xié)調(diào)他人工作的職責(zé)。,管理者,那些在組織中行使管理職能、指揮,或協(xié)調(diào)他人完成具體任務(wù)的人。,操作者,在組織中直接從事具體的業(yè),務(wù)，且不承擔(dān)對他人工作監(jiān)督職責(zé)的人。,3,、管理者,管理者的職責(zé),管理者在一個組織中主要工作是：指揮他人工作。,履行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能；,具體開展哪些管理工作取決于他在組織中的管理地位。,管理者的責(zé)任：,管理者擁有指揮他人的權(quán)力，也就負有對下屬工作負責(zé)的額外責(zé)任。,管理者的角色,明茨伯格的,管理者的角
4、色理論：,人際關(guān)系角色,：掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者。,信息傳遞角色,：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人。,決策制定角色,：企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者。,特茲關(guān)于管理者的三大技能,技術(shù)技能,使用技術(shù)完成組織任務(wù)的能力。,人際技能,在組織目標的實現(xiàn)過程中與人共事的能,力，即與人打交道的能力。,概念技能,一種洞察既定環(huán)境復(fù)雜程度的能力和減,少這種復(fù)雜性的能力。,結(jié)論：概念技能對高層管理者最重要，技術(shù)技能對基層管理者特別重要，人際技能是所有層次上的管理者必須掌握的基本技能。,4,、組織,組織的基本特征,1,、由人組成的集合（,=2,）,組織成員；,2,、有共同的目標,；,3,、組織有一個系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)
5、。,5,、環(huán)境,6,、理解管理的科學(xué)性與藝術(shù)性,第二章 管理的今昔,管理的歷史脈絡(luò)，世界上公認的管理理論,管理歷史階段的劃分,管理的方向：效率和人,管理思想四大轉(zhuǎn)變：,經(jīng)驗,科學(xué),目的：效率,效益,重心：技術(shù)、制度,人本身,方法：普遍適用,隨機制宜,泰勒,科學(xué)管理理論,為提高效率提供一種思路和解決問題的框架,法約爾一般管理理論,管理活動五個要素：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。,14,項管理原則：,權(quán)力與責(zé)任,、,統(tǒng)一命令（統(tǒng)一指揮）,、,等級鏈等,。,人際關(guān)系理論、,行為科學(xué)理論,人際關(guān)系理論,梅奧,霍桑試驗,結(jié)論：影響勞動生產(chǎn)率的絕對因素,職工,士氣,理論要點：,工人不是,“,經(jīng)濟人,”,，
6、而是,“,社會人,”,。,提高勞動生產(chǎn)率的關(guān)鍵在于滿足工人的心理需求，提高士氣，,任何正式組織內(nèi)部都有非正式組織的存在。,行為科學(xué)理論,X,、,Y,理論與超,Y,理論,需要層次理論,雙因素理論,第 三 章 計 劃,目標,一個組織在未來一段時期內(nèi)期望達到的目的,。,目標管理,目標管理的基本思想：,（,1,）重視人的因素。,（,2,）以目標為中心進行管理。,（,3,）強調(diào)系統(tǒng)管理。,計劃是管理者為了達,成既定的目標而制定行動方針的過程。,一份完整的計劃書中的計劃內(nèi)容包括：,“,5W1H,”,目標,明確做什么,(What),目的,回答為什么,(Why),人員,由誰去做更合適,(Who),地點,確定在
7、哪里做,(Where),時間,何時開始做,(When),方式與手段,如何去做,(How),第一步，進行內(nèi)外部環(huán)境與條件分析。,第二步，提出總體目標方案。,第三步，評估各可行方案并確定一個滿意方案。,第四步，分解總目標，使其具體化。,第五步，目標體系的優(yōu)化。,目標的制定過程,按,計劃的表現(xiàn)形式：,宗旨、,目標、戰(zhàn)略、政策、規(guī)章制度（規(guī)則）、預(yù)算、規(guī)劃。,計劃的特征,制定計劃的方法,決策需要哪些必不可少的因素：,目標、多種方案,決策的類型：,按照,決策的重要性程度,劃分,戰(zhàn)略決策、管理決策、業(yè)務(wù)決策,按決策的狀態(tài),確定型決策、風(fēng)險型決策、不確定型決策,按決策的重復(fù)性程度,劃分,程序化決策、非程序化
8、決策,理性,決策過程,1,、判斷問題,認識和分析問題,2,、確定決策目標,即回答：問題是什么？,3,、擬定可供選擇的行動方案,有哪些解決方案？,4,、分析評價跟行動方案,哪一個方案最好？,5,、選擇滿意方案并付諸實施,決策技巧,1,、準確收集利用信息,2,、準確運用直覺,3,、明智地把握決策時機和確定決策者,4,、克服決策過程中心理障礙,5,、學(xué)會處理錯誤的決策,決策技術(shù),軟技術(shù)：,頭腦風(fēng)暴法、發(fā)散思維法,硬技術(shù)：,風(fēng)險型決策,期望值法、決策樹法,不確定型決策,悲觀分析法、樂觀分析法、最大后悔值最小分析法等,第四章 組織,含義：權(quán)力結(jié)構(gòu)、資源的配置過程。,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容,:,橫向結(jié)構(gòu),部門
9、化,縱向結(jié)構(gòu),管理幅度和管理層級,職權(quán)結(jié)構(gòu),職權(quán)的劃分,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟,:,部門化：工作的歸類,確定組織層級,崗位設(shè)計：工作的專門化,管理幅度的確定（影響因素）,常見的組織結(jié)構(gòu)形式,權(quán)力及其類型、授權(quán),人員,的配備：,人力資源規(guī)劃,、人員的招聘與甄選、,人員的考核,與培訓(xùn),第五章 領(lǐng)導(dǎo),內(nèi)涵：,兩個基本過程：,(,利用職權(quán)指揮部下過程；引導(dǎo)和鼓勵部下過程。,),三個要素：（,有部下或追隨者；領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響力；目的。）,領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力來源,:,職權(quán)權(quán)力（支配權(quán)、強制權(quán)、獎賞權(quán)）、威信（感召權(quán)、專長權(quán)）,溝通,有效溝通的障礙,改善人際溝通的關(guān)鍵要求,激勵原理,內(nèi)容型激勵理論,側(cè)重研究,What,能使
10、人產(chǎn)生某種行為,需求層次理論,雙因素理論,過程型激勵理論,著重研究,How,使人產(chǎn)生某種行為,期望理論,公平理論,行為改造型激勵理論,著重研究如何引導(dǎo)和控制人的行為,強化理論,第六章 控制,實質(zhì)：,按計劃進行,控制基本前提,控制過程,控制類型,有效控制的要求,保利公司的總經(jīng)理,保利公司是一家中美合資的專業(yè)汽車生產(chǎn)制造企業(yè)，總投資,600,萬美元，其中固定資產(chǎn),350,萬元，中方占有,53,的股份，美方占有,47,的股份，主要生產(chǎn)針對工薪家庭的輕便、實用的汽車，在中國有廣闊的潛在市場。,誰出任公司的總經(jīng)理呢？外方認為，保利公司的先進技術(shù)、設(shè)備均來自美國，要使公司發(fā)展壯大，必須由美國人來管理。中方
11、也認為，由美國人來管理，可以學(xué)習(xí)借鑒國外企業(yè)管理方法和經(jīng)驗，有利于消化吸收引進技術(shù)和提高工作效率。因此，董事會形成決議：聘請美國山姆先生任總經(jīng)理。山姆先生有,20,年管理汽車生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)驗，對振興公司胸有成竹。誰知事與愿違，公司開業(yè)一年不但沒有賺到一分錢，反而虧損,80,多萬。山姆先生被公司辭退了。,這位曾經(jīng)在日本、德國、美國等地成功地管理過汽車生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)理何以在中國失敗呢？多數(shù)人認為，山姆先生是個好人，在技術(shù)管理方面是個內(nèi)行，為公司吸收和消化先進技術(shù)做了很多工作。他對搞好保利公司懷有良好的愿望，“要讓保利公司變成一個純美國式的企業(yè)”。他工作認真負責(zé)，反對別人干預(yù)他的管理工作，并完全按照美國
12、的模式設(shè)置了公司的組織結(jié)構(gòu)并建立了一整套規(guī)章制度。在管理體制上，山姆先生實行分層管理制度：總經(jīng)理只管兩個副總經(jīng)理，下面再一層管一層。但這套制度的執(zhí)行結(jié)果造成了管理混亂，人心渙散，員工普遍缺乏主動性，工作效率大大降低。山姆先生強調(diào)“我是總經(jīng)理，你們要聽我的”。他甚至要求，工作進入正軌后，除副總經(jīng)理外的其他員工不得進入總經(jīng)理的辦公室。他不知道，中國企業(yè)負責(zé)人在職工面前總是強調(diào)和大家一樣，以求得職工的認同。最終，山姆先生在公司陷入非常被動、孤立的局面。,山姆先生走后，保利公司選派了一位懂經(jīng)營管理，富有開拓精神的中方年輕副廠長擔(dān)任總經(jīng)理，并隨之組建了平均年齡只有,33,歲的領(lǐng)導(dǎo)班子。新班子根據(jù)實際情況
13、和組織文化，迅速制定了新的規(guī)章制度，調(diào)整了機構(gòu)，調(diào)動了全體員工的積極性。在銷售方面，采取了多種促銷手段。半年后，保利公司宣告扭虧為盈。,【,問題,】,試運用管理的有關(guān)原理分析保利公司總經(jīng)理成敗的原因。,【,案例分析,】,在本案例中，山姆作為公司的總經(jīng)理經(jīng)營失敗的主要原因是：,第一，,不了解中國的實際情況，尤其忽視了中國文化的影響，完全照搬過去慣用的企業(yè)管理模式；完全按照美國的模式設(shè)置公司的組織結(jié)構(gòu)和整套規(guī)章制度，沒有根據(jù)中國環(huán)境的變化調(diào)整公司的經(jīng)營管理政策；,第二，,作為公司的總經(jīng)理，強調(diào)個人權(quán)威和科層管理，缺少和下屬與員工的必要溝通；,中方總經(jīng)理的成功在于：,第一，,中方總經(jīng)理了解中國的組織文化，根據(jù)中國的實際情況來制定適合公司的規(guī)章制度，調(diào)動了員工的積極性；,第二，,公司建立了一支年輕的具有開拓創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)班子，能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化來尋求適合組織的管理方案和方法。,
管理學(xué)總復(fù)習(xí)
