格蘭仕戰(zhàn)略分析

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1、一 了解戰(zhàn)略管理的相關(guān)定義和要素1、戰(zhàn)略管理包括以下幾點含義: 戰(zhàn)略管理是決定企業(yè)長期問題的一系列重大管理決策和行動，包括企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、評價和控制。 戰(zhàn)略管理是企業(yè)制定長期戰(zhàn)略和貫徹這種戰(zhàn)略的活動。 戰(zhàn)略管理是企業(yè)處理自身與環(huán)境關(guān)系過程中實現(xiàn)其愿景的管理過程。2、戰(zhàn)略管理的六大原則(一）適應(yīng)環(huán)境原則 來自環(huán)境的影響力在很大程度上會影響企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展方向。戰(zhàn)略的制定一定要注重企業(yè)與其所處的外部環(huán)境的互動性。 （二）全程管理原則 戰(zhàn)略是一個過程，包括戰(zhàn)略的制定、實施、控制與評價。在這個過程中，各個階段互為支持、互為補充的，忽略其中任何一個階段，企業(yè)戰(zhàn)略管理都不可能成功。 (三）整體最

2、優(yōu)原則 戰(zhàn)略管理1要將企業(yè)視為一個整體來處理,要強調(diào)整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。戰(zhàn)略管理不強調(diào)企業(yè)某一個局部或部門的重要性，而是通過制定企業(yè)的宗旨、目標(biāo)來協(xié)調(diào)各單位、各部門的活動,使他們形成合力。 (四）全員參與原則 由于戰(zhàn)略管理是全局性的，并且有一個制定、實施、控制和修訂的全過程，所以戰(zhàn)略管理絕不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理部門的事，在戰(zhàn)略管理的全過程中，企業(yè)全體員工都將參與。 （五）反饋修正原則 戰(zhàn)略管理管理涉及的時間跨度較大，一般在五年以上。戰(zhàn)略的實施過程通常分為多個階段，因此分步驟的實施整體戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實施過程中，環(huán)境因素可能會發(fā)生變化.此時，企業(yè)只有不斷的跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應(yīng)性. （

3、六)從外往里原則 卓越的戰(zhàn)略制定是從外往里而不是從里往外.3、企業(yè)戰(zhàn)略失敗的原因缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略變化頻繁； 盲目追逐市場熱點，企業(yè)投資過度多元化； 戰(zhàn)略決策隨意性較大,缺乏科學(xué)的決策機制; 對市場和競爭環(huán)境的認(rèn)識和分析盲目,缺乏量化的客觀分析; 企業(yè)戰(zhàn)略計劃流于書面報告，沒有明確的切實可行的戰(zhàn)略目標(biāo)； 企業(yè)戰(zhàn)略計劃難以得到中高層的有力支持，也沒有具體的行動計劃。 4、戰(zhàn)略管理的四要素戰(zhàn)略管理，主要是指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的過程。一般說來,戰(zhàn)略管理包含四個關(guān)鍵要素： 戰(zhàn)略分析了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位； 戰(zhàn)略選擇-戰(zhàn)略制定、評價和選擇； 戰(zhàn)略實施采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用； 戰(zhàn)略評價和調(diào)整檢

4、驗戰(zhàn)略的有效性.二 格蘭仕案例分析整體答案資料一、 格蘭仕的背景分析格蘭仕企業(yè)（集團)公司可以說是我國家電企業(yè)中的一朵奇葩，這主要是源于其在微波爐市場上的驚人成長.那么,格蘭仕以往成功的企業(yè)戰(zhàn)略是什么？因此我在案例的分析中首先從格蘭仕在微波爐市場上的成功開始。1993年，格蘭仕進入微波爐業(yè)在短短幾年的時間內(nèi)迅速完成國內(nèi)微波爐市場的整合過程，靠著大打價格戰(zhàn)打到了全球市場份額第一的位置.當(dāng)時全國的市場容量僅為20多萬臺，有一個份額極大的獨占品牌蜆華，內(nèi)銷規(guī)模為12萬臺，市場也集中在上海等少數(shù)幾個大城市，當(dāng)時的微波爐市場是一個發(fā)育很不充分的市場，可以迅速進入。格蘭仕進入該市場后，短短幾年內(nèi)總產(chǎn)量達(dá)1

5、500萬臺（2001年），國內(nèi)市場占有率躍升至70，外銷占50。2000年銷售收入58億元，2001年實現(xiàn)銷售收入68億元。格蘭仕目前的國內(nèi)市場占有率穩(wěn)定在60%以上，國際市場占有率甚至達(dá)到了35。LG占去25左右。如此看來，規(guī)模化、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)該是格蘭仕成功的關(guān)鍵。二、 蘭仕的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景一個公司一定會有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，格蘭仕也不例外，他的目標(biāo)就是為人類創(chuàng)造財富；其公司哲學(xué);偉大,在于創(chuàng)造；宗旨：努力，讓顧客感動。1.差異化戰(zhàn)略.差異化是企業(yè)最主要的戰(zhàn)略，也是用戶對某種產(chǎn)品或企業(yè)最重要的認(rèn)知。格蘭仕應(yīng)重點抓產(chǎn)品特色、服務(wù)特色、企業(yè)形象，可鞏固并加強高品質(zhì)低價的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)完善的服務(wù)、充滿活力的企

6、業(yè)形象，從而形成自己獨特的市場定位。2.多樣化戰(zhàn)略。格蘭仕已成為家電業(yè)巨頭了，應(yīng)該從以下兩方面發(fā)展多樣化戰(zhàn)略：1)在主營產(chǎn)品上加強發(fā)展產(chǎn)品系列化，滿足各檔次消費者需求.格蘭仕的主營產(chǎn)品為微波爐,一方面要推出高、中、低檔產(chǎn)品以滿足不同檔次需求,另一方面在每種檔次要推出不同樣式產(chǎn)品,以滿足越來越多的個性化需求.3.創(chuàng)新。主要包括技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新.格蘭仕雖然已經(jīng)是微波爐行業(yè)霸主,而且在國內(nèi)屬于規(guī)模較大的家電企業(yè)了，但無論在規(guī)模還是在技術(shù)上，都與世界一流企業(yè)有很大差距。我認(rèn)為這種差距主要是技術(shù)和管理兩方面的，所以格蘭仕要花大力氣抓新技術(shù)、新產(chǎn)品的研發(fā)，掌握新技術(shù),不斷推出新產(chǎn)品;另一方面在管理上要倡

7、導(dǎo)革新,動態(tài)調(diào)整，使管理保持靈活性和可行性,發(fā)揮最大效益。三、格蘭仕面臨的問題分析四、市場競爭中，企業(yè)所擁有的資源及面臨的外部因素將影響企業(yè)的戰(zhàn)略選擇及實施效果。為此，我通過“SWOT”戰(zhàn)略分析模型來對此進行分析. （外部）在國內(nèi)有較高的知名度,在保持優(yōu)勢價格的前提下，格蘭仕同時注重質(zhì)量和服務(wù)，從而穩(wěn)步擴大市場份額，在年取得了微波爐國內(nèi)市場占有率、國際市場占有率的業(yè)績.（內(nèi)部)有著優(yōu)秀的營銷隊伍及良好營銷策略,較強的科研開發(fā)能力,加上具遠(yuǎn)見卓識的管理層，致力于發(fā)展微波爐的“核心技術(shù)”,成功地實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型,從生產(chǎn)企業(yè)一躍成為微波爐生產(chǎn)行業(yè)的矯矯者。W：弱項，劣勢(外部)行業(yè)竟?fàn)幦遮吋ち?，行業(yè)

8、毛利率下降,公司走的是中高端產(chǎn)品路線,(內(nèi)部)公司員工整體素質(zhì)不高，作為技術(shù)生產(chǎn)型企業(yè)?？埔陨蠈W(xué)歷僅占員工總?cè)藬?shù)16；公司實施的股票激勵制度僅限于公司的管理層及技術(shù)人員，激勵機制不夠全面；從股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，夏新電子有限公司持有56.38%非上市法人股，處絕以控股地位，成一股獨大，極易造成過多的關(guān)聯(lián)交易，如公司支付夏新電子有限公司高額的商標(biāo)使用費,未能作出合理的解釋，易產(chǎn)生誠信危機；公司產(chǎn)能過剩，造成存貨大量積壓，存貨管理水平有待提高.公司進軍并無任何優(yōu)勢的IT業(yè)，投產(chǎn)筆記本電腦，投資決策者具太大的冒險性，對公司的穩(wěn)定發(fā)展不利。O：機會,機遇（外部）展望未來,中國經(jīng)濟的平穩(wěn)增長，城市化進程的加快和

9、農(nóng)民收入水平的提高,為微波爐市場的發(fā)展提供了良好的消費環(huán)境，微波爐消費需求仍將旺盛。消費者對新功能和新設(shè)計的追求，仍將推動產(chǎn)品的更新和市場的增長.同時,數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)與應(yīng)用內(nèi)容的豐富，將加速消費需求的更新。在這些有利因素的帶動下。據(jù)預(yù)計,今后5年，中國手機市場將以7.7的復(fù)合增長率繼續(xù)保持穩(wěn)定的增長，2008年市場銷售額將達(dá)到1200億元。（內(nèi)部）公司曾是我國最知名的激光影碟機制造商，微波爐品牌具有較高的市場知名度，公司轉(zhuǎn)型生產(chǎn)空調(diào)后，確定了以3C(通訊、IT、家電）融合為核心、相關(guān)多元化發(fā)展的戰(zhàn)略方向。T：威脅，競爭對手（外部）目前微波爐市場的竟?fàn)幵絹碓郊ち?，不斷的價格戰(zhàn)使得行業(yè)利潤步入微利時代,

10、國內(nèi)競爭對手主要來自美的等生產(chǎn)企業(yè)。隨著通信行業(yè)的進一步放開，國際品牌對行業(yè)的沖擊更加嚴(yán)重，（內(nèi)部)公司產(chǎn)品較單一，缺乏核心技術(shù)，新產(chǎn)品的研發(fā)滯后，未來形式更加嚴(yán)竣。實行產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略，但收益不會在短期內(nèi)顯現(xiàn)，未來具有太大的不確定性和風(fēng)險性。五、戰(zhàn)略選擇 成本優(yōu)勢策略 為了使純粹的正面進攻能夠成功,格蘭仕公司必須要有超過競爭者的實力優(yōu)勢。格蘭仕公司必須大量投資在降低生產(chǎn)成本的研究上，保證在成本上與競爭者拉開差距。 具體應(yīng)該： 降低制造成本：通過有效的材料采購,制造分工,較低的人工成本和通過改進制造流程來取得制造優(yōu)勢成本。利用經(jīng)營范圍來降低成本：不宜在中短期內(nèi)進一步擴張到其他領(lǐng)域.（除非是可以最

11、大化利用公司共同的資源的新產(chǎn)品領(lǐng)域，可以分?jǐn)偪照{(diào)的成本，關(guān)鍵就是管理者要能夠發(fā)現(xiàn)哪些產(chǎn)品之間是可以共享成本的）利用經(jīng)驗節(jié)約成本：快速移植在微波爐領(lǐng)域制造及營銷經(jīng)驗，了解如何能夠有效地組織生產(chǎn)空調(diào)。 通過削減不當(dāng)開支降低成本：管理、銷售、研發(fā)的成本必須得到控制，一切的資源分配都必須圍繞營銷策略核心進行。質(zhì)量與服務(wù)策略 格蘭仕公司應(yīng)在產(chǎn)品成本與產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)之間仔細(xì)權(quán)衡：需要仔細(xì)分析不同細(xì)分市場消費者的購買影響因素的比重,推出不同質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。當(dāng)然,仍需要最低質(zhì)量保證,其應(yīng)介于成本與質(zhì)量的平衡點。將不同檔次的空調(diào)與服務(wù)拆開出售，但是需保證初次服務(wù)的品質(zhì)?？照{(diào)行業(yè)的初次服務(wù)對消費者而言異常重要。

12、廣告策略 格蘭仕公司在微波爐時代未進行品牌戰(zhàn)略，在進入空調(diào)市場后,導(dǎo)致認(rèn)知度不理想?，F(xiàn)在特別需要塑造出本企業(yè)產(chǎn)品與眾不同的形象，并把這種形象有效傳遞給消費者，從而確定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的位置。建議為：品牌定位為“高質(zhì)量、低價格”（注意與本文開頭部分的區(qū)別）,每分錢都能得到“最好的價值”.現(xiàn)格蘭仕公司理念為“努力，讓顧客成功，其過于模糊，不如改為“努力,讓顧客富裕”.從而表達(dá)最大化讓渡顧客價值的營銷思想，建立超值概念品牌。 購買者在決定購買何種產(chǎn)品時，了解的信息越多，對價格越敏感.格蘭仕公司廣告策略中要強調(diào)空調(diào)為成熟產(chǎn)品及差異度小,以增強其價格敏感度。 在保持認(rèn)知價值方面，應(yīng)強調(diào)企業(yè)與國際家電巨

13、頭的合作，國際市場的拓展，以及質(zhì)量、服務(wù)的高水平。產(chǎn)品差異化策略 格蘭仕公司在進入空調(diào)市場的前期不應(yīng)過多投資于產(chǎn)品的差異性策略,不應(yīng)研發(fā)新型產(chǎn)品。 應(yīng)首先切入普通中低檔空調(diào)細(xì)分市場。目前我國城市空調(diào)普及率不到,其中集中于中低檔市場. 應(yīng)加強對競爭對手的信息情報的收集與分析，提升迅速模仿能力。即使后期推出差異化產(chǎn)品,也應(yīng)該采用滲透定價策略而不宜采用撇脂定價策略。從這點看格蘭仕公司最近的不銹鋼系列空調(diào)先升后降其實并非最佳策略。區(qū)域市場拓展策略 區(qū)域市場拓展上，格蘭仕公司應(yīng)該：利用已有國際營銷網(wǎng)將中抵擋的格蘭仕空調(diào)輸送到非發(fā)達(dá)國家，同時將國內(nèi)的銷售重心放在中小城市上則更有利于規(guī)模的提升.六、戰(zhàn)略控制

14、及實施 微波爐業(yè)務(wù)仍是我們的核心業(yè)務(wù)。格蘭仕應(yīng)固守著它的領(lǐng)地，專注于微波滬的生產(chǎn)制造,不斷擴大規(guī)模、降低成本，從而在微波滬行業(yè)形成壟斷優(yōu)勢。為確保企業(yè)的核心能力，我們將通過與制造商和零售商的聯(lián)系來補充我們的內(nèi)部資源。來更好的滿足消費者的需要。我們將通過我們的努力以達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。優(yōu)先目標(biāo)是：1、提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足顧客的需要，并且做到物超所值。2、發(fā)揚“以人為本”的企業(yè)文化。達(dá)到目標(biāo)的唯一辦法。就是團隊工作、互相尊重和溝通。3、制定和實施、優(yōu)化最有效的成本運營和經(jīng)營過程.4、加強與分銷商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系.在保證顧客滿意度，實現(xiàn)個人和集體的成功上，我們就是伙伴.5、我們堅信把精力投入到這

15、些優(yōu)先考慮的問題上，注重核心價值，把努力投入到管理的基礎(chǔ)工作中,保持前進動力-格蘭仕會在未來表現(xiàn)的更加出色.6、在涉足的領(lǐng)域中，迅猛做大、做強、做精、做透，構(gòu)筑世界一流企業(yè)與膳企業(yè)戰(zhàn)略格蘭仕的成長與業(yè)績，與其制定的富有個性化的戰(zhàn)略，并堅持不懈地實施其戰(zhàn)略密切相關(guān)，或者說，格蘭仕的成功主要是其企業(yè)戰(zhàn)略的有效運作。因此，有必要對格蘭仕集團20多年來的企業(yè)戰(zhàn)略形成、主要內(nèi)容及變化進行較為全面的解析。 就競爭戰(zhàn)略層面而言，企業(yè)戰(zhàn)略一般被認(rèn)為是由總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次所構(gòu)成。專家曾對格蘭仕的戰(zhàn)略進行過分析和評論,并指出其未來發(fā)展方向是：利用技術(shù)和市場的范圍經(jīng)濟發(fā)展小家電產(chǎn)品；利用規(guī)模和成本

16、優(yōu)勢，大舉進入海外市場競爭(格蘭仕集團這兩年的發(fā)展路線正是如此)。 據(jù)我們的研究,總體戰(zhàn)略主要由領(lǐng)域與地域兩大部分構(gòu)成.領(lǐng)域是指企業(yè)經(jīng)營的行業(yè)范圍,即“我們現(xiàn)在在做什么?我們未來要做什么？”地域是指企業(yè)經(jīng)營的地理空間,即“我們在何處做？”領(lǐng)域戰(zhàn)略依其經(jīng)營行業(yè)數(shù)目可分為專業(yè)化經(jīng)營和多元化經(jīng)營（此處還有程度的不同）地域戰(zhàn)略依其經(jīng)營的地理范圍可分為本地、全國、跨國、全球化四種類型。依此，我們結(jié)合格蘭仕集團的歷程，構(gòu)造其總體戰(zhàn)略的矩陣圖如下：戰(zhàn)略階段經(jīng)營領(lǐng)域經(jīng)營地域1978-1992畜毛加工、服裝及制品生產(chǎn)廣東順德/產(chǎn)口出品1993-1997微波爐制造/輕紡產(chǎn)品生產(chǎn)廣東順德/中國市場1998開始微波爐

17、、電飯煲、電風(fēng)扇制造廣東順德/全球市場* 注：經(jīng)營地域包括兩個方面：企業(yè)主要產(chǎn)品的生產(chǎn)基地，以及企業(yè)產(chǎn)品的主要市場范圍。 這樣，我們對格蘭仕的總體戰(zhàn)略可做出如下的歸納: (1)創(chuàng)業(yè)階段。格蘭仕在輕紡行業(yè)，再具體就是以畜毛為原料的輕紡行業(yè)從事經(jīng)營活動，其經(jīng)營范圍具有較明顯的前向一體化，即從畜毛的洗滌、整理，到粗梳加工、到染色，再到紡織，最后到羽絨服裝及羽絨被生產(chǎn).由此可判斷，格蘭仕在一體化戰(zhàn)略實施方面有一定的經(jīng)驗和能力。這個階段的產(chǎn)品主要是供外貿(mào)公司出口，且產(chǎn)品的加工和生產(chǎn)大多是以合資經(jīng)營方式進行，這表明,格蘭仕人從創(chuàng)業(yè)開始就注重利用外部資源，善于與他人合作，通過內(nèi)外部資源的優(yōu)化組合來實現(xiàn)企業(yè)的

18、目標(biāo)。 （2）轉(zhuǎn)向階段的集中一點戰(zhàn)略。這個階段的格蘭仕總體戰(zhàn)略是以集中一點為核心的,但其集中一點戰(zhàn)略有自身的特點，即在戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移的背景下的集中一點，這與企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的集中一點戰(zhàn)略有較大的不同：前者是將原有行業(yè)的經(jīng)營資源大規(guī)模地轉(zhuǎn)移到新選擇的“某點”，從原有行業(yè)中撤離出來,集中全部資源來經(jīng)營這個新的“點;后者是在創(chuàng)業(yè)之初就集中全部資源攻其一點，沒有行業(yè)轉(zhuǎn)移問題。從這個角度來看，格蘭仕的集中一點戰(zhàn)略實施的困難度要大，這是因為從原有行業(yè)撤出并不是短時間能完成的，再加上原有行業(yè)與新選擇的微波爐行業(yè)兩者的相關(guān)程度極低（可以說是無相關(guān)的），經(jīng)營資源的轉(zhuǎn)移量小且效率低。因此，格蘭仕集中一點戰(zhàn)略的成功是一

19、個很值得探討的問題. 這個階段的起點-1993年，格蘭仕集團的產(chǎn)品銷售額中，微波爐所占的份額不超過10。在其后的過程中,格蘭仕集團不斷從輕紡行業(yè)中撤出，利用積累的資金不斷地擴大微波爐的生產(chǎn)規(guī)模,到這個階段的終點-1997年底,格蘭仕集團的產(chǎn)品銷售額中，輕紡產(chǎn)品所占的份額很低，成功地從以輕紡業(yè)為主轉(zhuǎn)型為以家電業(yè)為主。 集中一點戰(zhàn)略的要點是選擇一個較合適的“點”，集中全部或幾乎全部的經(jīng)營資源把這個“點做精、做深、做透、做大，并建立進入壁壘，使競爭者不斷退出（主動或被動），潛在競爭者不敢冒然進入，從而實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營目標(biāo)。 格蘭仕集團于1991年選擇微波爐為其集中經(jīng)營“點”是合適的:第一,中國微波

20、爐市場處在發(fā)育的初期,與發(fā)達(dá)國家相比差距很大，因此其市場前景看好,市場潛力很大。第二，微波爐生產(chǎn)企業(yè)并不多，且規(guī)模大多在10萬臺以下，市場競爭程度比其他家電產(chǎn)品要低得多.第三，外國品牌的產(chǎn)品在市場上居主導(dǎo)地位，但這些產(chǎn)品在其制造商的銷售總額中所占的比重很小，因此，微波爐并非這些制造商的戰(zhàn)略性或主導(dǎo)性產(chǎn)品。第四，格蘭仕所在地-廣東順德是中國著名的家電產(chǎn)品生產(chǎn)基地,元器件、零配件的供應(yīng)及其他相關(guān)技術(shù)和服務(wù)較為穩(wěn)定。第五，微波爐產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)已是一項較為成熟的技術(shù). 不僅如此，格蘭仕集團在其后的經(jīng)營中，始終堅持集中一點毫不動搖。據(jù)說,1995年放棄了一價幾百萬美元的羽絨制品訂單。格蘭仕集團不僅將輕紡

21、行業(yè)10多年的經(jīng)營積累以及撤出的收益全部投入到微波爐的生產(chǎn)與銷售上，而且將微波爐產(chǎn)品本身的收益也全部投入，從而導(dǎo)致格蘭仕集團的微波爐產(chǎn)銷售量以驚人的速度增長，從1993年的試產(chǎn)1萬臺到1997年的近200萬臺. 建立進入壁壘是集中一點戰(zhàn)略的重要內(nèi)容.格蘭仕集團在這方面的表現(xiàn)也是突出的.主要包括：第一，在總成本不變或降低的前提下，不斷開發(fā)新產(chǎn)品和專有技術(shù)。1995年以來，格蘭仕集團共獲得球體微波、多層防漏等與微波爐相關(guān)的專利和專有技術(shù)100多項，開發(fā)100多個品種的新產(chǎn)品.尤其是美國研究機構(gòu)成立以來，格蘭仕的自主技術(shù)水平有較大的提高,新產(chǎn)品推出更多、更快。第二，利用總成本領(lǐng)先的優(yōu)勢,向市場推出質(zhì)

22、好價廉的產(chǎn)品，擴大市場占有率。1996年8月和1997年10月在全國范圍內(nèi)大規(guī)模、大幅度地降低產(chǎn)品價格，其成效非常明顯：首先，使不少競爭者退出微波爐行業(yè)；其次,擴大了中國微波爐市場的總體容量；再次，極快地提高了格蘭仕的市場占有率。第三，關(guān)鍵元器件的開發(fā),在上述基礎(chǔ)之上，格蘭仕開始利用自己的技術(shù)力量開發(fā)關(guān)鍵元器件，并投入生產(chǎn)，進一步降低總制造成本。 （3）新階段的多元化與國際化戰(zhàn)略.1998年開始的格蘭仕集團發(fā)展的新階段,其戰(zhàn)略重點在多元化與國際化. 多元化是在小家電行業(yè)范圍內(nèi)進行的，除微波爐外，格蘭仕集團向市場推出電飯煲和電風(fēng)扇產(chǎn)品。如果依照以4位數(shù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來劃分,這些產(chǎn)品是不同產(chǎn)品的同位數(shù)行

23、業(yè),因此，可稱其為相關(guān)多元化經(jīng)營。這個階段的多元化經(jīng)營有如下特點：第一，以獲取范圍經(jīng)濟效益、提升企業(yè)戰(zhàn)略能力為目標(biāo);第二，產(chǎn)品的技術(shù)、生產(chǎn)尤其是銷售存在高度的相關(guān)性;第三，在初步形成亞核心能力的基礎(chǔ)上進行的；第四，以內(nèi)部開發(fā)為主的戰(zhàn)略途徑；第五，工業(yè)先導(dǎo)技術(shù)主導(dǎo)型的戰(zhàn)略模式。 國際化是指格蘭仕集團不僅引進并集成了世界各國的先進生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，而且還表現(xiàn)在：第一，市場的國際化，從全球市場視角來配置資源，以自有品牌和OEM方式向全球市場推出產(chǎn)品；第二，研發(fā)的國際化，美國的研發(fā)機構(gòu)與中國的研發(fā)機構(gòu)共同合作開發(fā)自主技術(shù)和新產(chǎn)品；第三，人才的國際化,聘請外國專家和管理人才,以適應(yīng)國際化經(jīng)營的需要。但是,

24、到目前為止，作為國際化戰(zhàn)略最主要的生產(chǎn)國際化，并未成為格蘭仕集團的重要策略。我們認(rèn)為，生產(chǎn)的國際化必將成為格蘭仕未來發(fā)展的重要策略.競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵問題是在給定的產(chǎn)品市場上怎樣實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。美國哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾波特總結(jié)的兩種通用的競爭戰(zhàn)略是：（1）成本領(lǐng)先；(2）差別化。 很明顯,格蘭仕集團在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場上的競爭戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先，而不是差別化。格蘭仕集團的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在轉(zhuǎn)向階段和新階段中有所不同：在轉(zhuǎn)向階段，格蘭仕集團的競爭優(yōu)勢主要來源于規(guī)模經(jīng)濟基礎(chǔ)上的成本領(lǐng)先；在新階段，則主要來源于規(guī)模和范圍經(jīng)濟基礎(chǔ)上的成本領(lǐng)先。 格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上.據(jù)分析，

25、100萬臺是單間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)模，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個規(guī)模，其后每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模將達(dá)到1200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大帶來了生產(chǎn)成! 本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先的重要環(huán)節(jié)。其次，格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟還表現(xiàn)在銷售、科研和管理等方面. 格蘭仕集團的范圍經(jīng)濟主要表現(xiàn)在利用微波爐經(jīng)營的資源和能力積累，開拓電飯堡和電風(fēng)扇的產(chǎn)品市場。由于微波爐與電飯堡、電風(fēng)扇同屬于小家電行業(yè)，其產(chǎn)品技術(shù)、銷售網(wǎng)絡(luò)尤其是品牌延伸方面的相關(guān)程度很高，所以，格蘭仕從單一產(chǎn)品向多種產(chǎn)品發(fā)展，其范圍經(jīng)濟效益非常明顯.職能戰(zhàn)

26、略職能戰(zhàn)略是在實施競爭戰(zhàn)略過程中，公司各部門或各種職能應(yīng)該發(fā)生什么作用，如何發(fā)揮這些作用。職能戰(zhàn)略決定于競爭戰(zhàn)略，每個競爭戰(zhàn)略都要轉(zhuǎn)變?yōu)槁毮軐哟紊系膽?zhàn)略才能具體實施，如市場營銷、研究與開發(fā)、財務(wù)、人事、生產(chǎn)等。職能戰(zhàn)略的內(nèi)容非常具體和豐富，針對格蘭仕集團的情況，我們選擇其中最有特點的內(nèi)容進行說明。 （1）營銷戰(zhàn)略。格蘭仕集團在微波爐市場上的營銷戰(zhàn)略主要包括以下內(nèi)容：第一，培育市場，通過贈送微波爐食譜等圖書、在報刊上開辟專欄等方式，培育中國的微波爐市場。第二，啟動市場,通過建立全國性的營銷網(wǎng)絡(luò),主要是與各地代理商合作,共同啟動微波爐市場。第三，占領(lǐng)市場，在微波爐市場上主要通過價格戰(zhàn)方式，而在電飯

27、煲市場上，通過多年的贈送活動來占領(lǐng)市場。第四，鞏固市場，通過不斷推出新產(chǎn)品，針對不同的市場區(qū)隔推出合適的產(chǎn)品來實現(xiàn)。還有，通過提高產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量和水平來鞏固市場。例如，格蘭仕推出“四心級”服務(wù)(為顧客誠心、精心，讓顧客安心、放心)，“三大紀(jì)律、八項注意”的規(guī)范服務(wù)，一地購物、全國維修的跨區(qū)域服務(wù)等，都是格蘭什鞏固市場的重要策略。 (2)研究與開發(fā)戰(zhàn)略。格蘭仕的技術(shù)戰(zhàn)略經(jīng)歷了引進、消化吸收、合作開發(fā)、自主開發(fā)這些階段.在1997年以前，格蘭仕集團主要是引進、消化吸收為重點，從1992年引進東芝公司的生產(chǎn)線和技術(shù)，到1996年引進全球范圍內(nèi)最先進的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，并在消化吸收的基礎(chǔ)上進行集成.

28、1997年，格蘭仕集團設(shè)立研究與開發(fā)部門，1998年又在美國設(shè)立技術(shù)開發(fā)機構(gòu)，開始走向合作和自主開發(fā)的新階段。 （3）財務(wù)戰(zhàn)略。為適應(yīng)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略需要，格蘭仕集團自1998年開始聘請全世界著名的咨詢公司Andersen公司為財務(wù)顧問,具體制定和實施格蘭仕的財務(wù)戰(zhàn)略。這在中國企業(yè)，尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中是罕見的。以Andersen公司的實力和經(jīng)驗，可以推斷，格蘭性集團的財務(wù)戰(zhàn)略對其競爭戰(zhàn)略、總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)將會取到巨大的作用。 （4）人才戰(zhàn)略。引進人才并大膽使用是格蘭仕集團的傳統(tǒng)性策略。早在1991年，格蘭仕集團就聘請了5名來自上海的中國微波爐專家，正是這5名高級工程師組成了格蘭仕微波爐技術(shù)隊伍的核心，奠定了其后與外國技術(shù)合作的基礎(chǔ).1993年聘請日本人從事生產(chǎn)1998年為實施國際化戰(zhàn)略，格蘭仕集團聘請韓國人擔(dān)任國際營銷主管。 綜上所述，我們將格蘭仕集團的成長歷程與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來,可形成一個較全面反映格蘭仕集團企業(yè)戰(zhàn)略形成、內(nèi)容、變化的圖表（見表2）.創(chuàng)業(yè)（197892）轉(zhuǎn)向(1993-97）新階段（1998開始）總體輕紡業(yè)一體化集中一點小家電業(yè)多元化與國際化競爭-規(guī)模經(jīng)濟基礎(chǔ)上的成本領(lǐng)先規(guī)模和范圍經(jīng)濟基礎(chǔ)上的成本領(lǐng)先職能合資經(jīng)營引進、消化、營銷等外部資源借用為中心